宅急送：紅旗還能打多久

　　●2008年之前我不考慮市場競爭的事情。3年內對我最重要的不是網絡和車輛，而是員工。如果人都走了，或者大家都出勤不出力，拿錢不干活，企業(yè)還談什么發(fā)展？

　　●如果我做錯事情了，宅急送會有人馬上把我拉下馬，我們已經有了這樣的制度

　●從現在開始，中國的企業(yè)不玩資本就做不大，光玩資本也會死掉。未來的企業(yè)家，應該是資本和管理都在行，否則就不叫企業(yè)家

　　□記者 謝鵬

　　估計很少有像陳平這樣的民企老板，一邊喊著要到香港上市，一邊跟記者大談如何用毛澤東思想來管理企業(yè)。

　　行伍出身的陳平41歲了，他拉扯著宅急送在中國物流市場上已經跌跌撞撞地走了12個年頭。如今，宅急送建立起了一張被陳平稱為“在國內只遜色于郵政EMS”的龐大網絡。在全國擁有32家分公司、三大物流基地、300余家營業(yè)廳所和385家合作公司，授權專營承運商80多家。宅急送的網絡已經覆蓋了全國2000多個城市和地區(qū)。對這個固定資產達到3億元的物流快遞企業(yè)來說，2005年的3800萬贏利，不算多也不算少。

　　現在，陳平正打算開放他辛苦打造的龐大的物流平臺。4月17日，宅急送召開物流平臺推介會，宣布將自己的網絡向所有同行開放。盡管“想請的政府和跨國企業(yè)的大人物大都沒有到場”，但是從上海、廣州乃至西安趕過來的很多中小物流企業(yè)的代表們，還是把陳平包圍了好長時間，有的想跟宅急送合作，有的則想把自己的企業(yè)賣給陳平。

　　當陳平能夠坐下來接受記者專訪的時候，他說的第一句話是：“宅急送不能再關起門來鬧革命了?！?/P>

　　2005年12月11日，中國的物流快遞行業(yè)全面對外開放?？鐕揞^們的動作頓時讓人眼花繚亂。早在2004年底就已經花1億美元提前贖身的UPS，于今年4月初宣布將在7月份推出面向中國中小企業(yè)客戶的零售店——中小企業(yè)正是目前宅急送的主要客戶群；荷蘭巨頭TNT則以1.35億美元買下了華宇物流，涉足中國零擔貨運市場；DHL也將在今年拿出2億美元進軍中國的備件物流市場；聯邦快遞更是出手闊綽，以4億美元現金買下大田快遞在全國的所有網絡和資產，同時加緊“中小企業(yè)計劃”的實施，這給長期以來與大田快遞激烈競爭的宅急送帶來巨大壓力。

　　一向被陳平稱為“對市場變化反應太慢”的國有企業(yè)同樣沒有閑著。 中國郵政EMS與中郵物流將在今年完成合并，這無疑將加大郵政在與宅急送爭奪國內包裹派送市場時的競爭砝碼。

　　面對開放后的市場變化，一直“夾縫中生存”的民營物流企業(yè)不是轉型便是“賣身”投靠跨國巨頭，開放后的中國物流快遞市場的整合大幕已經拉開。

　　盡管市場已經開放，但是業(yè)內人士判斷，由于在中國缺少網點和偏高的服務價格，幾大巨頭暫時不會大舉進軍國內快遞市場。然而，暫時不大舉進軍并不等于不進軍?！翱鐕揞^們已經率先選擇進入國內包裹派送領域了，而這也是目前我們的主營業(yè)務?！标惼教寡?，盡管還有幾年的喘息時間，但是他已經感到了壓力。陳平的民族大旗還能打多久？如何打下去？

　　《商務周刊》：目前中國物流和快遞市場上的企業(yè)，其規(guī)模大小參差不齊，很多小企業(yè)從客戶那里拿了單子后沒法運送。我了解到一個數據，這個市場上大約有50%的業(yè)務是在同行之間進行相互代理。宅急送這次大張旗鼓地向同行推銷自己的物流平臺，與目前同行之間已經存在的這種業(yè)務代理模式有何不同？

　　陳平：有兩點不同。第一，目前同行之間業(yè)務的相互代理只是一種松散型的聯盟。比如我在上海你在北京，你幫我收件我?guī)湍闩伤停覀児蚕砝麧?。這與我要采取的合作模式不同，因為我只要同行的貨量而不要利潤。我現在的攤子太大了，而貨量太少，這造成我的很多汽車幾乎是空著車在路上跑。比如我有1000噸的運送能力，但是目前我能夠拿到的貨只有500噸，剩下的500噸運力就被浪費掉了。因此我只要貨，把利潤讓給你。

　　第二個不同在于，與目前同行之間的合作多為低端相比，我們現在要開放的這個平臺是高層次的。我把我們的很多精品業(yè)務都拿到這個平臺上來，很多高附加值的業(yè)務，比如異地調貨、代收貨款、保險理賠和簽單返回等，一般的企業(yè)做不了這些業(yè)務，而這些又恰恰是高利潤的業(yè)務。這樣的模式就很吸引人了。

　　《商務周刊》：可是我發(fā)現宅急送的精品服務，比如做日本專線的國際件，你們的日本投資者在日本并不擁有郵政EMS和中鐵快運這樣龐大的國內網絡。您能想到的辦法您的對手們也能夠想到，不僅僅是郵政EMS和中鐵快運，你們在北方的對手大通、華東的申通和南方的順豐都可以模仿您。

　　陳平：你說得很對。宅急送現在不能再關起門來鬧革命了。我們現在的日本國際快件專線主要是委托日本郵政來開展，我過幾天又要去日本談這方面的合作，而且我們的日本投資者可以做中介來幫助我們和日本郵政合作。與郵政EMS一樣，日本郵政在其國內的網絡也很大。

　　現在順豐和申通本身有很大的網絡，它們不需要掛靠，因此不會來模仿我。比如他們拿到10封信，可以用一輛自行車去派送，拿到20封或者100封信可能選擇小面去送，拿到1000封信就用金杯車派送。但是我們即使只拿到兩封信也得使用小面去送。我們在全國的網絡都是直營式的，申通是加盟性質的，所以不需要模仿我。

　　唯一能夠模仿我的就是中鐵和郵政，目前他們也面臨網絡的浪費現象。比如郵政EMS的網絡，運力剩余了一半。不過我不擔心它們跟我搶，它們不是市場化的企業(yè)，沒有這個動力出拳競爭，即使我想跟它們打，它們也未必愿意接招。

　　《商務周刊》：隨著中國物流業(yè)的開放，很多企業(yè)在變，有的在轉型。比如受《郵政法》專營權限制的申通開始業(yè)務轉型。有的則是把自己賣了，比如大田和華宇賣給了跨國巨頭。作為民營物流企業(yè)，宅急送如何看待這種現象？

　　陳平：大田快遞被聯邦快遞收購和TNT收購華宇物流，實際上都是開放后中國物流市場大洗牌的一種預兆。民營物流企業(yè)的轉型或變賣，都是市場的手在起作用，靠的是市場規(guī)則，這也說明整個物流行業(yè)正在走向成熟。

　　不要擔心這會削弱這個行業(yè)或者民族企業(yè)的競爭力。一個行業(yè)的轉型都要經過混亂和陣痛，進而產生新的市場秩序。民企、國企和外企這三股力量將此消彼長，以前國有企業(yè)是先導，現在卻變成了副手；外資以前是副手，現在變成了市場中的先鋒；民企以前是補充，現在變成了重要的組成部分。不能夠簡單的認為民企變小了就是市場的錯誤，民企變大就是市場的正確。關鍵是要看資源的配置是否合適。如果資源配置合理，產業(yè)也就得到了優(yōu)化，管理不好的企業(yè)讓外資來做沒有什么不好，每個企業(yè)找到了自己的定位，這就是最佳的市場秩序。

　　再過10年，民企如果沒有死掉，沒有出局，存留下來了，這就是最好的民企。合作是市場開放后的大方向，對于宅急送新開展的國際快件業(yè)務，我們正加大同“四大家族”的合作。

　　《商務周刊》：在中國缺少網絡是讓跨國快遞巨頭最頭痛的問題。您的網絡比已經賣給外資的大田和華宇還要龐大，幾大巨頭肯定都找過您，要來買宅急送的網絡。

　　陳平：是找過。法國郵政早在3年前就想買我們的網絡。目前至少有5家國際快遞巨頭來找過我，最高的出價達到1.7億美元，這還是幾年前的價格。幾大巨頭就像挑媳婦一樣，先找到宅急送這樣的漂亮姑娘，被我拒絕之后才去找別人。不過現在它們已經不來找我了，都知道陳平是鐵了心的要做民族品牌，要扛民族大旗。

　　《商務周刊》：盡管您的網絡很大，但是您的攤子似乎鋪得太大、太快了。我知道，宅急送最快的時候一年鋪了幾百個網點。而我在你們的企業(yè)內刊里發(fā)現，有很多網點的負責人由于管理問題曾被您處罰，內部矛盾已經暴露出來了。您似乎在四處出擊，把宅急送放在市場上不同層次的競爭對手面前。您不考慮風險和成本嗎？

　　陳平：這些都是戰(zhàn)略考慮。如果我們不在二三級城市建立網點，我們就沒有辦法跟郵政EMS和其他對手形成差異化的競爭。我只有把網絡覆蓋到二三級城市，才能夠保證我的貨量不斷上升。我覺得必須得先有攤子，再談貨量。這跟先有雞，再用雞來生蛋是一回事。

　　宅急送表面看是“大而全”，實際上我們所有的業(yè)務都有內在聯系。所謂“大而全”是指業(yè)務分離，如果我去做地產、做酒店，這個多元化對我來說肯定是要失敗。我們每一項新業(yè)務的開展都圍繞快遞這條主線來鋪，只要跟快遞掛鉤的我們就做。目前快遞占我們所有業(yè)務的80%，倉儲和國際件等業(yè)務占的比例很小。

　　宅急送以前做的業(yè)務很殘缺，過去我們經常把貨從全國各地拿來后交給大田做。比如客戶給我一包茶葉，我還得拿這包茶葉去找聯邦快遞和大田的合資公司才能夠寄到美國，這樣我就留不住客戶了。因此我們現在開始做國際快遞就是出于這樣的考慮。近半年多來的試運營表明，我們的增長在200%—300%之間，當然這與我們的基數小有關，但是說明我們是有能力開展這個業(yè)務的，而且也有市場讓我們去做。不是我們強項的業(yè)務，我就包給同行去做。所以不能說我們的攤子大，控制不了。我們的攤子嚴格來說不大，從快遞來講，我們跟聯邦相比太小了，聯邦700架飛機，30萬人，一樣管理得很好。

　　《商務周刊》：市場開放后，聯邦快遞提出了中小企業(yè)計劃，UPS也打算在今年開設面向中小企業(yè)客戶的零售店。巨頭們已經開始向您的地盤滲透，而您卻無法打入他們主導的高利潤的高端客戶市場，是不是由于你們硬件跟不上？

　　陳平：不完全是這樣。我們以前拿不到高端客戶并不是由于我們的硬件條件不好，而是由于我們軟件上做得不到位，也就是說我們的資金和服務有問題?，F在我們的硬件條件開始得到改善，我們花了700多萬引進的射頻技術RFID將在今年5月上線，目前聯邦快遞用的也是這種技術，在這點上我們就與巨頭們沒有差別了。但是現在我們還是拿不到太多的高端客戶。為什么呢？還是我們的服務水平達不到，我們的品牌跟國際“四大”相比還有差距。雖然我們在取件和價格上比較靈活，但是高端客戶對時效的敏感高于價格。

　　《商務周刊》：現在國際四大巨頭在短時期內應該還不會大舉進軍中國國內快遞市場，這在某種程度上給了你們一定的喘息時間。我知道您給自己定下了一個目標：7—8年內做中國物流業(yè)最偉大的公司。但是現在競爭環(huán)境如此險惡，而且您沒有太多的政策優(yōu)勢，資金也缺乏，沒有自己的飛機，您的底氣從何而來？

　　陳平：我們的不足的確很多。但2008年之前我不考慮市場競爭的事情，這3年內對我最重要的不是網絡和車輛，而是員工。如果人都走了，或者大家都出勤不出力，拿錢不干活，企業(yè)還談什么發(fā)展？

　　今年是我們的員工年，我們已經做了大量的工作。目前我們80%的員工已經有了社保，通過培訓、招聘和淘汰以及績效考核，淘汰一批不合格的員工。2007年底我們再成功上市，把資金問題也解決掉。那時候網絡有了，車子有了，市場也有了。人才和資金問題本來就是我們與四大巨頭的根本差距，這兩個問題一旦解決了我還怕什么？

　　而且，在3年內我還要把我的國際快件業(yè)務做大，我也要進行行業(yè)整合，把一些小的企業(yè)并過來。其實今天你也看到了，已經有很多人要找我談賣企業(yè)的事情。有的企業(yè)家做了一輩子很辛苦，你給他1000萬元，他很愿意。所以未來三年我敢笑，笑得出聲，就是這個原因。

　　《商務周刊》：我發(fā)現這次來參加推介會的有很多是原來從宅急送出去創(chuàng)業(yè)的人。這些人接受了宅急送的培養(yǎng)，然后自己去創(chuàng)辦企業(yè)，反過來跟宅急送競爭。這就像是一個輪回，一個惡性循環(huán)，這樣下去您的人才庫怎么建立？

　　陳平：你說得很對，宅急送的確流失了很多人才。他們出去之后復制我們的模式，拉走我們的客戶?，F在我把這些人請回來，他們將來可能又會出去，的確像是一個惡性循環(huán)。但是他們很難做到我這樣大的規(guī)模。市場已經不是12年前我創(chuàng)業(yè)時的市場了，他們已經沒有做大的機會。他們最多只能做一個區(qū)域品牌，做不成全國品牌。就算你做成了區(qū)域品牌，我把他們買過來，或者跟他們合作，這可以彌補宅急送在一些區(qū)域的網絡不足。我并不擔心從我這里出去的人能夠給我?guī)眍嵏残缘穆闊?，相反，他們只能夠讓我的枝葉更加茂盛，讓我的根更加粗壯。

　　我可以自信的說，宅急送不可能出現大批人才出走的可能。有的人離開，是笑著離開的，沒有仇恨；有的人離開是懷著仇恨的，他們是被我開除的。而那些離開宅急送的人，可能在外面發(fā)展的不是很好，甚至只能夠維持生計。今天我把他們請回來，跟他們合作，向他們開放我的平臺，這也是換取人心的辦法。

　　《商務周刊》：您一直說要做中國的聯邦快遞，您也跟聯邦快遞的創(chuàng)始人、現任CEO施偉德一樣出身行伍。一個企業(yè)在剛剛起步的時候，創(chuàng)業(yè)者的個人性格對企業(yè)的發(fā)展可能會起到很大幫助，但是隨著企業(yè)的不斷壯大和市場的變化，家族式的管理必須讓位于職業(yè)經理人的現代企業(yè)管理制度?，F在您的企業(yè)看起來還是家族色彩很濃厚，這會不會造成管理上的混亂？

　　陳平：很多人也認為，家族色彩是造成我們不能夠早日上市的原因。其實不是這樣。我個人在宅急送的威信很高，這是建立在我所做出的決定正確的基礎之上。如果我的決策不對，經理班子會反對，經理班子反對沒有用的話他們就會用腳投票，會走人。我們是有董事會的，為什么國外的董事成員對我不加干涉？因為我沒有做錯事。你放心，如果我做錯事情了，宅急送會有人馬上把我拉下馬，我們已經有了這樣的制度。

　　《商務周刊》：我接觸過一些業(yè)內的企業(yè)家，他們說陳平是一個能夠踏踏實實做企業(yè)的人，但是可能并不善于做資本運作。他們的理由有很多，其中一條就是，陳平喊了好多年上市，但是直到現在還是沒有一個結果。您怎么回應他們的質疑？

　　陳平：我覺得這個觀點肯定不對。企業(yè)的經營和資本運作并不能隔離開來?，F在大家一談到資本運作就想到搞 股票、搞上市、炒概念，這些都是理解上的偏差。我認為企業(yè)的經營涵蓋了資本運作。反過來，一個金融家的工作也包含著管理和經營。我們長期的問題是很多人不搞經營而光去玩資本運作。

　　我敢說，宅急送上市后，我會在 資本市場玩得很好。企業(yè)的文化和管理很重要，不能急于上市，要先把企業(yè)管理好，把企業(yè)文化建立起來然后再利用資本運作去把企業(yè)做大?，F在不玩資本的時代已經過去了，宅急送要買飛機，要引進人才，沒有足夠的資金辦不成。從現在開始，中國的企業(yè)不玩資本就做不大，但光玩資本也會死掉，顧雛軍和唐萬新就是例子。未來的企業(yè)家，應該是資本和管理都在行，否則就不叫企業(yè)家。