張瑞敏工業(yè)4.0實踐：自殺重生 他殺淘汰

　　作為傳統(tǒng)家電制造的標(biāo)桿企業(yè)，海爾近幾年來都把勁兒使在了自我“折騰”上。因為他的首席執(zhí)行官張瑞敏認為：“沒有哪一個企業(yè)不折騰就能成功?！?/p>

　　在轟轟烈烈的萬人裁員、幾乎“傷筋動骨”的“三化”改革中，海爾的轉(zhuǎn)型獨排眾議，大步邁進，提供了一個巨型企業(yè)轉(zhuǎn)型改革的絕佳商業(yè)案例。當(dāng)然，互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場上其他多數(shù)熱鬧的唱戲主角則幾乎都缺乏可以與之媲美的戰(zhàn)略高度和管理高度。

　　過去兩年，海爾在轉(zhuǎn)型上的決心十分堅決，也承受了巨大的輿論壓力。在2013-2014年間，海爾累計裁掉了2.6萬名員工，張瑞敏提出了“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的“三化”改革，把過去30年辛辛苦苦打造的超級航母，解構(gòu)成了一支并聯(lián)艦隊。

　　2014年，經(jīng)營數(shù)據(jù)出來之后，人們卻發(fā)現(xiàn)，海爾總營收增長了2.5%，利潤增長了19.6%，讓人充滿疑慮的海爾，并沒有經(jīng)歷像蘇寧云商一樣因轉(zhuǎn)型而造成營收利潤急轉(zhuǎn)直下的風(fēng)險。這在外界看來，是海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、向工業(yè)4.0挺進的初步成果，張瑞敏在2012年便已提出的全面轉(zhuǎn)入互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略是頗具前瞻性的。

　　然而，巨人轉(zhuǎn)身當(dāng)然有摔跤的風(fēng)險。例如，拆分后的小微企業(yè)會否“野蠻生長”，導(dǎo)致海爾帝國的“失控”?張瑞敏之后的海爾接力棒將如何傳遞?商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的同時市場會否被競爭對手伺機搶占?不過，張瑞敏相信“自殺重生，他殺淘汰”，所以這個轉(zhuǎn)身是必須的，是著眼于下一個五年或十年的動作。

　　無人工廠探路

　　冰箱、空調(diào)、洗衣機、熱水器、冷柜，甚至電腦，越來越多消費者開始選擇在眾創(chuàng)匯等網(wǎng)站上定制屬于自己的家電產(chǎn)品。海爾過去管這叫“大規(guī)模制造”，現(xiàn)在叫“大規(guī)模定制”，因為生產(chǎn)線上的每一臺產(chǎn)品都會對應(yīng)一個用戶。

　　所有的訂單匯總到一起，按照每一個訂單的零件生產(chǎn)。這些零件都有一個用于識別身份和存儲信息的電子標(biāo)簽，所有的零件生產(chǎn)之后再按照訂單的要求組合匯總組裝。整個過程實現(xiàn)了高度信息化，以便于購買者能夠全程參與其中。

　　這種場景便是知名家電企業(yè)海爾在轉(zhuǎn)型過程中致力于實現(xiàn)的效果。

　　今年1月初，海爾發(fā)布了首個互聯(lián)網(wǎng)工廠─沈陽冰箱工廠。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，該工廠有60多臺機器人、1200多個傳感器、485個芯片，可以完成3000臺左右的定制訂單而不虧本。沈陽冰箱工廠成為互聯(lián)工廠之后，人員配置減少了57%，單線產(chǎn)能提升了80%，訂單交付期降低了53%，改造成本提高了20%。

　　海爾互聯(lián)網(wǎng)工廠方面人士表示，為實現(xiàn)大規(guī)模定制選配組合，沈陽冰箱工廠將100多米的傳統(tǒng)生產(chǎn)線改裝成4條18米長的智能化生產(chǎn)線，目前工廠內(nèi)一條生產(chǎn)線就可支持500多個型號的柔性大規(guī)模定制，從而快速滿足用戶的多樣化選購需求。一方面，用戶可以根據(jù)自己的喜好選擇冰箱的顏色、款式、性能、結(jié)構(gòu)等，定制一臺自己的冰箱;另一方面，通過可視化操作，用戶可以隨時查到自己的冰箱在生產(chǎn)線上的位置，如生產(chǎn)到了哪一個工序、有沒有出廠等。用戶訂單可視化，是海爾智能互聯(lián)、用戶需求無縫流入和資源高效配置能力的外在體現(xiàn)。

　　截至今年一季度，海爾已建成四家互聯(lián)工廠：海爾佛山滾筒工廠、海爾鄭州空調(diào)工廠、膠南熱水器工廠及沈陽冰箱工廠。

　　據(jù)時代周報記者了解，互聯(lián)網(wǎng)工廠亦有與用戶交互的網(wǎng)站，比如面向一般用戶定制的眾創(chuàng)匯、面向研發(fā)資源的開放創(chuàng)新平臺、面向模塊商的海達源，這些網(wǎng)站網(wǎng)址獨立，但后面信息數(shù)據(jù)共享，在后二者登錄可以看到用戶需求，最終這些網(wǎng)站的數(shù)據(jù)都會聚合至U+平臺。

　　海爾家電產(chǎn)業(yè)集團副總裁陳錄城透露，海爾早在2012年就潛心于互聯(lián)工廠的實踐，開始打造“按需設(shè)計、按需制造、按需配送”的體系，以實現(xiàn)從大規(guī)模制造向個性化定制的轉(zhuǎn)型。在此目標(biāo)指向，企業(yè)必須轉(zhuǎn)型為開放的平臺，以模塊化為基礎(chǔ)的互聯(lián)工廠是為用戶提供個性化定制體驗的“主體”，而用戶交互定制平臺和模塊商資源平臺為用戶提供個性化定制體驗的“兩翼”。

　　創(chuàng)維總裁楊東文向時代周報記者表示，過去兩年，創(chuàng)維小試牛刀，投入幾千萬進行自動化設(shè)備的改造，一共代替了800名員工的勞動力，按每人6萬元一年的工資計算，一共省下了近5000萬元的成本，同時制造效率大幅提升。

　　創(chuàng)客平臺化

　　“互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式的創(chuàng)新”到底應(yīng)該是什么樣子的?這個問題困擾著正在互聯(lián)網(wǎng)大潮中著力轉(zhuǎn)型的千千萬萬企業(yè)。但張瑞敏給出的答案則非常果敢，就是“解構(gòu)”二字。

　　過去兩三年，海爾大刀闊斧做了一件驚天動地的事，受到了前所未有的輿論阻力，就是去掉兩萬名中間管理層，把過去30年辛辛苦苦打造的“航母”，解構(gòu)成了一支并聯(lián)“艦隊”，意圖將8萬員工變成2000個自主經(jīng)營體。張瑞敏為什么要親手拆掉海爾?

　　“我們希望變成一個生態(tài)系統(tǒng)，就是剛才所講的，比方說每個員工都在創(chuàng)業(yè)，他就好像是一棵樹，很多樹就變成了森林。這個森林里頭，可能今天有生的，明天有死的，總體上來看，這個森林是生生不息的?！痹谌ツ甑奈诸D商學(xué)院全球論壇上，張瑞敏作了此番著名的闡釋。

　　在企業(yè)解構(gòu)的“操盤手”張瑞敏看來，海爾集團這個平臺已經(jīng)慢慢演變成一個“生態(tài)圈”，一個“生態(tài)系統(tǒng)”。海爾摸索出全新的小微公司模式，認為其具有更加獨立的運作空間和反應(yīng)速度，并且其開放性要遠大于家電圈眼下盛行的事業(yè)部制。而龐大的企業(yè)中間層沒有了，集團與“小微”不再是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，原來集團的部門“領(lǐng)導(dǎo)”都變成平臺主，為小微提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)。因此，張瑞敏多次在公開場合強調(diào)：“現(xiàn)在海爾只有三種人，平臺主、小微主和創(chuàng)客?！?/p>

　　海爾內(nèi)部，有一個為人津津樂道的小微企業(yè)，叫做雷神科技有限公司，這個團隊是由三位“85后”員工創(chuàng)立的，而該企業(yè)是海爾內(nèi)部唯一一個已經(jīng)獲得外部風(fēng)險投資的小微公司，目前團隊持股25%，由海爾控股75%。

　　雷神創(chuàng)始人“三李”，李艷兵、李寧和李欣利發(fā)現(xiàn)了在PC、筆記本銷售持續(xù)下滑的情況之下，游戲本市場需求卻呈高速上升趨勢，并且這一領(lǐng)域還沒有出現(xiàn)強勢的廠家和品牌。三人迅速組團，首創(chuàng)了業(yè)內(nèi)“無亮點屏幕”的新標(biāo)準，并最終創(chuàng)造了令人意外的銷售奇跡，三人也因此一夜爆紅。今年4月，雷神還獲得了來自紫輝創(chuàng)投的1500萬元A輪融資。去年一年，雷神銷售收入達到2.5億元，貢獻了1200萬元的凈利潤。

　　“如果有好的創(chuàng)業(yè)項目，我們馬上會配上資源，風(fēng)投也會跟進。這樣海爾就轉(zhuǎn)變成一個不斷孵化的平臺。同時，平臺是開放的，提供了一個非常大的創(chuàng)業(yè)空間?！焙栞喼悼偛弥茉平軓娬{(diào)，轉(zhuǎn)型創(chuàng)客平臺的探索正讓海爾進入到另一個新的發(fā)展階段。

　　“過去企業(yè)是一個如‘航母’般生硬的組織，是緊耦合結(jié)構(gòu)，只要壞一個齒輪或螺絲，就趴窩了;現(xiàn)在是松耦合結(jié)構(gòu)，一兩百塊并聯(lián)體，死了5塊，其他生長茂盛，還有新生力量。”張瑞敏對海爾這艘巨型航母的轉(zhuǎn)型頗具信心。

　　資料顯示，目前，在這個“生態(tài)圈”中，已匯聚了平臺主、小微主和創(chuàng)客共6萬多人，像海爾雷神一樣的小微創(chuàng)業(yè)體達200多個，已誕生470個項目，匯聚了1322家風(fēng)投公司。

　　巨人轉(zhuǎn)身的挑戰(zhàn)

　　2014年，青島海爾收入887.75億元，同比增長2.51%，歸屬凈利潤為49.91億元，同比增長19.59%。2015年一季度實現(xiàn)營業(yè)收入218.71億元，同比略降2.5%，凈利潤為9.79億元，同比增長13.11%。海爾集團整體業(yè)務(wù)2014年全球營業(yè)額是2007億元，同比增長11%，利潤實現(xiàn)150億元，同比增長39%。

　　與此同時，格力電器2014年總營收為1377.50億元，同比增長16.12%，歸屬凈利潤為141.55億元，同比增長30.22%。今年一季度，格力營業(yè)收入為245.04億元，同比微降0.66%，歸屬凈利潤為27.75億，同比增長23.09%。

　　美的集團去年營收1416.68億元，增速17.11%，凈利潤為105.02億元，同比增長97.5%，今年一季度營收424.27億元，同比增長10.63%，凈利潤為33.42億元，增速達到41.64%。

　　2014年經(jīng)營數(shù)據(jù)出來之后，人們發(fā)現(xiàn)，讓人充滿疑慮的海爾，并沒有經(jīng)歷像蘇寧云商一樣因轉(zhuǎn)型而造成營收利潤急轉(zhuǎn)直下的風(fēng)險。這在外界看來，是海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、向工業(yè)4.0挺進的初步成果，張瑞敏在2012年便已提出的全面轉(zhuǎn)入互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略是頗具前瞻性的。

　　不過，在海爾主營業(yè)務(wù)營收放緩，凈利潤增速稍遜主要競爭對手的同時，其主要產(chǎn)品的市場份額亦有所下降。根據(jù)中怡康的調(diào)查數(shù)據(jù)，今年一季度，海爾冰箱、洗衣機、空調(diào)占中國市場份額分別是26.66%、26.5%、12.36%，而2012年全年相應(yīng)的數(shù)據(jù)是29.91%、29.88%、13%。

　　實際上，任何轉(zhuǎn)型和改革的終極目的都是為了獲得更持續(xù)的高速增長。然而，業(yè)界有一種擔(dān)心是，在白電航母海爾潛心企業(yè)轉(zhuǎn)型時，會否疏于應(yīng)付競爭對手。畢竟，經(jīng)歷家電圈幾十年激烈廝殺存活下來的，都是“虎狼之輩”。而當(dāng)巨人喘息之際，主要競爭對手若以虎吞狼撲之勢伺機搶奪市場，轉(zhuǎn)型過程中面臨的市場份額損失，將對海爾十分不利。即便日后轉(zhuǎn)型成功后的海爾回頭再戰(zhàn)，江湖也很可能不是那個江湖。