從山寨到創(chuàng)新 中國用了15年時間
看創(chuàng)業(yè)項目可以看出中美的明顯差別,美國人確實更傾向于做新的東西,我們則傾向于做已有的東西,這不是壞事,在特定的背景下C2C就是很好的模式,但接下來如果還一直延續(xù)這模式,那就更可能吃力不討好。現(xiàn)在大家其實都處在不知道路在那里的狀態(tài),那顯然跟著不知道路在那里的人跑是沒價值的,也是不自信的。換個角度看,我們也可以說國內(nèi)的企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者們站在了一個創(chuàng)新的十字路口上。
C2C的好日子到頭了
與很多批評正相反,C2C其實是很好的模式。
國內(nèi)很多人其實一直不太理解創(chuàng)新二字是什么含義,更多的把它等價于新想法,新技術(shù),新發(fā)明等,但其實不是,熊彼特的對創(chuàng)新的詮釋最深刻,他這么定義創(chuàng)新:把一種從來沒有的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”引進生產(chǎn)體系中去。
這定義稍微一推理,你就會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新其實是有前提的,那就是你要有重排生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的能力,這要求對大的環(huán)境背景有深刻理解和掌控的某種資源。所以萬眾創(chuàng)新是很難的,因為一般人即不理解環(huán)境的背景,手里也沒有可以調(diào)配的資源。
當(dāng)對環(huán)境的理解和掌握的資源跌倒一定程度之下的時候,C2C就變成最安全的模式。這并不只在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里,在醫(yī)療器械這類行業(yè)里一樣存在,如果一款器械國外要50萬,國內(nèi)我用10萬做出來,那當(dāng)然這是非常穩(wěn)健的模式,為什么不做。
現(xiàn)在的問題是這種好日子到頭了,沒人知道接下來什么是對的。
前一陣極客公園翻譯了一篇連線雜志的文章,里面詳細介紹了Facebook會如何打造自己的Messenger,看下來你就會發(fā)現(xiàn)這顯然受到了微信的影響,走的就是微信的路數(shù),以IM為入口,里面綁定各種服務(wù),在操作系統(tǒng)上面重建一個平臺。我們有理由相信Facebook最終成品會和微信有差異,但這確實是一種標(biāo)志,標(biāo)志著在互聯(lián)網(wǎng)上中國企業(yè)和美國企業(yè)跑到了同一起跑線上,不再只是單向的Copy。當(dāng)然同一起跑線也意味著沒人知道方向在那兒,也就意味著必須做點創(chuàng)新的事情了。
擺脫歷史慣性的嘗試
創(chuàng)新不是研發(fā),但研發(fā)通常是創(chuàng)新的重要源泉,而科技行業(yè)的歷史事實上在暗示在研發(fā)上做投入推動創(chuàng)新很可能是不劃算的?;乜瓷虡I(yè)發(fā)展史,一個很有好玩的事就是研發(fā)不劃算現(xiàn)象反復(fù)出現(xiàn):
貝爾實驗室研發(fā)出了晶體管,但晶體管先是成就了索尼,接下來又啟動了IT行業(yè),可就是和貝爾實驗室沒什么關(guān)系。
施樂的實驗室研究出來了圖形用戶界面,這啟發(fā)了喬布斯和比爾蓋茨,成就了兩大IT巨頭,但施樂自己則基本上差不多快被人忘記了。
微軟在研發(fā)上投入極大,我們熟悉的亞洲研究院當(dāng)年也一樣吸引了大批精英,但微軟不管是在互聯(lián)網(wǎng)還是移動產(chǎn)品上都基本沒有太大建樹,最賺錢的始終是沒研究院時候弄出來的Windows和Office。
Google是互聯(lián)網(wǎng)巨頭,現(xiàn)在養(yǎng)了800多研究人員,但即使到現(xiàn)在主要收入仍然是廣告,接下來能否在它那些非常吸引眼球的項目中構(gòu)建出新的商業(yè)模式,我們還需要拭目以待。如果按照歷史的慣性,那Google其實是會悲劇的。
這里面最有趣的事情就是蘋果這家當(dāng)下最賺錢的公司,這公司的研發(fā)投入歷來小于微軟,也不及三星,但基本上是這公司啟動了移動時代。
在國內(nèi)就更不用說,國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司基本沒有技術(shù)驅(qū)動的企業(yè),即使如此一樣可以做到全球10大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里有4席,一樣可以做到最大的未上市公司在中國。
這類現(xiàn)象看下來,最直接的理解就是模式和產(chǎn)品的創(chuàng)新也許更有價值,研發(fā)上的創(chuàng)新不劃算。如果仔細想想,那可能就會發(fā)現(xiàn)波音、Intel、高通這樣的公司正是因為有足夠的技術(shù)壁壘,才沒被中國制造打的一敗涂地,所以會稍微更新一下自己的結(jié)論那就是在2C產(chǎn)品上用戶比技術(shù)重要,除非技術(shù)能在產(chǎn)品上產(chǎn)生用戶可感知體驗,否則研發(fā)會變成高級的娛樂。
不管怎么樣,科技行業(yè)的發(fā)展歷史至少在暗示大家要做產(chǎn)品和模式的創(chuàng)新,而不是技術(shù)的創(chuàng)新。
這是一種來自歷史的慣性,要想擺脫這種慣性,那就需要跳出來做點思考。
關(guān)于創(chuàng)新的幾點思考
創(chuàng)新在很多教授那里會是一門專門的課程,但尋找創(chuàng)新的點卻并沒那么復(fù)雜要么自頂向下,要么自底向上。
大部分人更習(xí)慣使用自底向上的視角,這時候往往要根據(jù)個人的經(jīng)歷,考察周圍人用得到的場景,接下來定位自己的點,然后做產(chǎn)品切進去。這在軟件、互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)時代都是適合的,但越往后就可能越不適合。純的自底向上類方法非常適合搭配MVP,在小步快跑不斷試錯中完善自己,但這么做的顯然前提是試錯本身的成本不能太高,迭代成本也不能太高。所以這方法特別適合軟件產(chǎn)品,而前幾波浪潮恰恰是軟件主導(dǎo)的,所以這類方法開始占據(jù)主流。
但接下來很多可見的機會包括AR/VR,IoT,3D打印,機器人等等都是偏硬件的產(chǎn)品,這時候啟動成本偏高,啟動周期偏長,技術(shù)密集,迭代成本也高,所以就會越來越需要一種自頂向下的視角,謀定而后動,否則更可能會半途而廢。
抽象來看這事并不復(fù)雜,假設(shè)說在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上,預(yù)先調(diào)研規(guī)劃某產(chǎn)品需要耗費的成本為X,而直接迭代,事到臨頭再處理,其耗費的成本為Y,那么無疑的會導(dǎo)致Y>X的問題都應(yīng)該是盡可能預(yù)先處理的問題,而不能以迭代為借口堂而皇之的進行忽視。
上面的觀點如果總結(jié)起來可以歸納為兩點:
第一,產(chǎn)品的有自己的先天屬性(我此前寫過產(chǎn)品的性與命來說明這點),先天屬性相當(dāng)于一個行業(yè)或者產(chǎn)品的不變量,只有認清它才知道大致的方向是對是錯。比如現(xiàn)在經(jīng)常被提到的傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,當(dāng)我們認清某個行業(yè)的本質(zhì)屬性后,我們會發(fā)現(xiàn)所謂的轉(zhuǎn)型其實更可能是錯的,企業(yè)所需要的不是轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng),而是舍棄掉某些東西,讓自己強的東西更強。再比如說,如果家電就需要大規(guī)模生產(chǎn)來降低價格,提高品質(zhì)來形成品牌和口碑,個性化和多樣化并不具備核心價值,那媒體報道的海爾的嘗試,在方向上就是錯誤的。
不考察產(chǎn)品或者行業(yè)的先天屬性,后果是可怕的,這會導(dǎo)致一個人在游戲規(guī)則已經(jīng)被重置的時候仍然按照原來的游戲規(guī)則來玩。
第二,打造產(chǎn)品的方法、人員組織結(jié)構(gòu)等是產(chǎn)品先天屬性的變量(其實也是人的變量)。我們知道有的小孩天生擅長算數(shù),如果非要讓他學(xué)鋼琴,那可能事半功倍。落在產(chǎn)品上也是同樣的道理,方法和組織必須努力適應(yīng)產(chǎn)品的先天屬性與人的特性(不是個性,而是文化孕育出來的價值觀這類東西)。
而認清產(chǎn)品的先天屬性,理解上述兩點,打破歷史的慣性正需要自頂向下的視角。
小結(jié)
如果從2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫開始算起,我們追隨美國人的腳步并謀求一種創(chuàng)新的資格其實花了15年。這是有歷史原因的,當(dāng)美國人發(fā)明互聯(lián)網(wǎng)的時候,我們在很轟轟烈烈的搞文化大革命。但接下來大家開始逐漸處在同一起跑線上,這意味著中國企業(yè)終于有機會引領(lǐng)世界發(fā)展潮流。通過上面的分析我們可以發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新其實是市場經(jīng)濟的一種內(nèi)生需求,只是需要跨過一個C2C這樣的階段,但這樣一種歷史過程確實又會因為社會的“降級”被打斷,希望這次能順利走下去。