Amazon正在威脅品牌，甚至你的工作

　　日前華盛頓郵報(bào)的網(wǎng)站貼出了一篇標(biāo)題為〈我們?cè)诰W(wǎng)絡(luò)上買(mǎi)東西的次數(shù)，將會(huì)跟出去倒垃圾的次數(shù)一樣多〉(We’re starting to shop online as often as we take the trash out)的網(wǎng)站文章。對(duì)于最近蓬勃發(fā)展的在線購(gòu)物而言，這個(gè)標(biāo)題算是相當(dāng)貼切的。

　　然而，相對(duì)于買(mǎi)東西的樂(lè)趣，倒垃圾對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)都是苦差事;但如果人們對(duì)于在線購(gòu)物的依賴度繼續(xù)增加，那么買(mǎi)東西遲早也會(huì)變成苦差事。從訂購(gòu)到收貨，中間都有許多消費(fèi)者覺(jué)得單調(diào)乏味的步驟，而這些麻煩的事情正是Amazon利用來(lái)消除中間品牌的武器。

　　只要Amazon看上了你經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品類別，光有好的品牌故事是不足以自保的;舉例來(lái)說(shuō)，Amazon最近收購(gòu)美國(guó)Whole Foods有機(jī)超市的案例，就值得品牌經(jīng)營(yíng)者注意。

　　最值得注意的地方，并不在于Amazon打算加入每年42億美元規(guī)模的超市購(gòu)物市場(chǎng)，而是除了超市商品之外，包括電子、美妝、書(shū)籍、雜志訂閱等等市場(chǎng)也不是Amazon真正著眼的重點(diǎn)。

　　Amazon的終極野心，是吃掉市場(chǎng)上的各大品牌。

　　更值得注意的是，Amazon的終極野心絕對(duì)不僅止于此，而是吃掉市場(chǎng)上的各大品牌。

　　Amazon的大目標(biāo)，不只是要在各個(gè)產(chǎn)品類別中稱霸，而是要成為深入每個(gè)消費(fèi)者生活的推手、通路、以及供應(yīng)者。換言之，他們要賣(mài)給消費(fèi)者的，是“令人信任的家庭用品供應(yīng)者”的概念，而消費(fèi)者眼中所看到的，則是包括雜貨、電子、清潔、書(shū)報(bào)內(nèi)容、以及娛樂(lè)產(chǎn)品的在線市場(chǎng)。

　　作為“令人信任的家庭用品供應(yīng)者”(這是筆者自己下的定義)，Amazon可以像過(guò)去掃除原有的商業(yè)模式(例如實(shí)體書(shū)店)一樣，輕松主導(dǎo)新加入的產(chǎn)品類別(例如超市商品)。

　　換言之，Amazon在主導(dǎo)新的市場(chǎng)之后，將會(huì)有能力大幅降低產(chǎn)品本身的品牌重要性，讓消費(fèi)者只記得送貨紙箱上印的Amazon商標(biāo)。

　　他們是如何做到的?

　　Amazon可以說(shuō)是最早真正了解“良好購(gòu)物流程體驗(yàn)設(shè)計(jì)”有多重要的公司之一，這也是他們能在各個(gè)產(chǎn)品類別中不斷攻城略地的原因。過(guò)去這段時(shí)間以來(lái)，Amazon的主管們不僅率先掌握了陸續(xù)出現(xiàn)的機(jī)會(huì)，更利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)來(lái)提升服務(wù)內(nèi)容，讓創(chuàng)新能力不夠的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手連車(chē)尾燈都看不到。

　　他們?cè)缙谧畲蟮某删?，在于意識(shí)到掌握顧客的決定性因素：時(shí)間。

　　無(wú)論在在線或?qū)嶓w世界，購(gòu)物都需要時(shí)間;所以Amazon把自己設(shè)計(jì)成一個(gè)效率極高、針對(duì)在線購(gòu)物體驗(yàn)優(yōu)化的快速服務(wù)，涵蓋消費(fèi)者所有的購(gòu)物需求，不僅包括商品，也包括自動(dòng)補(bǔ)貨(這里的“補(bǔ)貨”指消費(fèi)者定期補(bǔ)買(mǎi)日常用品)、查最低價(jià)格、以及收取送到門(mén)口的商品等等瑣碎事務(wù)。

　　在Amazon的世界里，“買(mǎi)東西”這個(gè)行為和流程幾乎是完全直覺(jué)的，讓消費(fèi)者可以省下寶貴的時(shí)間。

　　筆者在15年前剛出社會(huì)時(shí)，是在一家為企業(yè)和產(chǎn)品做品牌經(jīng)營(yíng)的公司工作;當(dāng)時(shí)每一個(gè)美國(guó)的消費(fèi)產(chǎn)品品牌都怕Walmart(編按：目前全球最大的商場(chǎng)業(yè)者);當(dāng)時(shí)的Walmart是零售市場(chǎng)的霸主，并且將觸角伸入家用產(chǎn)品領(lǐng)域、也銷(xiāo)售自有品牌的商品，把外面花了幾百億美金建立品牌的消費(fèi)產(chǎn)品廠商打得落花流水。

　　這些個(gè)別廠商對(duì)Walmart當(dāng)然非?；鸫?，但也只能忍氣吞聲;因?yàn)樗麄儾荒?、也不敢失去Walmart這個(gè)怪獸級(jí)的經(jīng)銷(xiāo)通路。他們一方面需要Walmart的物流系統(tǒng)和上架空間，但又得對(duì)抗后者的自有品牌商品侵蝕他們的業(yè)績(jī)。

　　雖然這些品牌或許在Walmart商場(chǎng)中生存了下來(lái)，但現(xiàn)在面對(duì)Amazon就不一定有同樣的運(yùn)氣了。如果說(shuō)扼殺消費(fèi)品牌的浪潮是從當(dāng)年的Walmart開(kāi)始，那么即將會(huì)在Amazon手上做個(gè)華麗的結(jié)尾。

　　過(guò)去20年來(lái)，網(wǎng)絡(luò)速度和數(shù)字體驗(yàn)都一直在進(jìn)化，而Amazon也透過(guò)正確預(yù)測(cè)消費(fèi)者的需求，精準(zhǔn)的找到了自己的定位。他們開(kāi)放外界賣(mài)家在Amazon平臺(tái)上銷(xiāo)售產(chǎn)品，以便消費(fèi)者迅速透過(guò)比較找到最低價(jià)格。同時(shí)，Amazon也不斷改善包括在線和遞送在內(nèi)的購(gòu)物體驗(yàn)，讓消費(fèi)者每次樂(lè)意購(gòu)買(mǎi)的項(xiàng)目持續(xù)增加。

　　Amazon是“美國(guó)三分之一人口每周上網(wǎng)購(gòu)物”的最大受益者。

　　今天，有近三分之一的美國(guó)人每周固定上網(wǎng)購(gòu)物;Amazon正是這個(gè)趨勢(shì)的最大受益者，而且不是憑空得來(lái)的。

　　但Amazon就像Walmart一樣，也使出了“自有品牌”的大絕招。最近收購(gòu)Whole Foods有機(jī)超市的動(dòng)作，對(duì)于諸如AmazonBasics和AmazonFresh之類的品牌，就有相當(dāng)大的互補(bǔ)作用。

　　這年頭，無(wú)論電子產(chǎn)品、電子內(nèi)容、以及訂閱書(shū)報(bào)都越來(lái)越便宜，而且自動(dòng)補(bǔ)貨和遞送作業(yè)也將會(huì)根據(jù)算法、或是消費(fèi)者家中物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的信息來(lái)進(jìn)行;甚至連買(mǎi)衣服也可以透過(guò)先送上門(mén)試穿、再?zèng)Q定要不要買(mǎi)的“Prime Wardrobe”服務(wù)來(lái)系統(tǒng)化處理。

　　總之，Amazon正在試圖控制并主宰整個(gè)電商市場(chǎng)、并且繼續(xù)利用那些幫助它取得這個(gè)地位的品牌們;而這個(gè)目的的達(dá)成，只會(huì)是時(shí)間問(wèn)題。

　　Amazon對(duì)零售業(yè)的影響

　　毫無(wú)意外的，Amazon在這方面的成功，將會(huì)是廣大零售產(chǎn)業(yè)的損失。從2000年到現(xiàn)在，美國(guó)百貨業(yè)的工作職位已經(jīng)減少了46%，剛好和Amazon的崛起成明顯反比。

　　根據(jù)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Fung Global Retail & Technology的信息，光是今年美國(guó)(以下均指美國(guó))就有多達(dá)5,300家零售商店關(guān)門(mén)，這個(gè)數(shù)字是2016年的3倍。從2013到2017年，成衣零售業(yè)的職位減少了64,000個(gè);今(2017)年，一般零售業(yè)的職位則減少了31,000 個(gè)。

　　隨著Amazon和類似業(yè)者的持續(xù)成長(zhǎng)、并且改變市場(chǎng)的運(yùn)作模式，傳統(tǒng)實(shí)體商店還會(huì)繼續(xù)消失;但真正受害最大的，則是過(guò)度依賴“選品”和店面柜位的消費(fèi)性品牌。

　　如果未來(lái)的買(mǎi)賣(mài)行為都會(huì)由算法來(lái)決定，那么，影響消費(fèi)者意見(jiàn)的因素也會(huì)有很大的改變。一旦消費(fèi)者已經(jīng)有固定購(gòu)買(mǎi)、或是長(zhǎng)期自動(dòng)補(bǔ)貨的食材、飲料、洗衣粉、衛(wèi)生紙等等，品牌營(yíng)銷(xiāo)人員就必須花更多力氣，才能「勸導(dǎo)」消費(fèi)者改變這些既有的偏好。

　　要讓已經(jīng)建立消費(fèi)習(xí)慣的人，轉(zhuǎn)換到其他非常類似、只有牌子不同的產(chǎn)品上，是相當(dāng)困難的事情;但這是一個(gè)全新的營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，而帶頭向前沖的操盤(pán)手則是Amazon。

　　品牌仍然重要嗎?

　　可以說(shuō)，是的，現(xiàn)在的消費(fèi)者仍然相當(dāng)注重品牌。套句Vice網(wǎng)站創(chuàng)辦人Shane Smith說(shuō)的話：

　　現(xiàn)在的年輕人都內(nèi)建了虛假偵測(cè)器，所以請(qǐng)不要對(duì)他們虛假。

　　也因?yàn)槟贻p人們都很清楚怎么建立品牌，所以他們都在YouTube、Snapchat、Instagram之類的網(wǎng)站上做自己的媒體。

　　換個(gè)角度說(shuō)，在一個(gè)年輕人都懂得做品牌的市場(chǎng)上，消費(fèi)產(chǎn)品的品牌商要怎么讓自己受到更多注目與推崇?

　　品牌該怎么轉(zhuǎn)型?

　　品牌打造的要素之中，通常會(huì)包括一個(gè)經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)的品牌故事;這個(gè)故事如果寫(xiě)得好，可以為原本平淡的產(chǎn)品增加許多無(wú)形價(jià)值。

　　過(guò)去，這個(gè)手法可以說(shuō)無(wú)往不利，但像是“Brandless”(銷(xiāo)售低價(jià)家用品的新創(chuàng)公司，問(wèn)世前就募集到5,000萬(wàn)美元)和Dollar Shave Club(賣(mài)美金1元的刮毛刀)做的都是讓某些人覺(jué)得“虛假”的生意。

　　在這個(gè)時(shí)代，消費(fèi)者已經(jīng)開(kāi)始懂得分開(kāi)看待“品牌”和“產(chǎn)品”了;而隨著社群網(wǎng)絡(luò)成為影響品牌的因素之一，人們也漸漸將品牌之外的差異化特性(例如功能好用與否)列入優(yōu)先考慮。

　　由于Amazon一口氣節(jié)省了幾千萬(wàn)人的購(gòu)物時(shí)間，所以選擇產(chǎn)品時(shí)的“社群因素”可以說(shuō)正是Amazon的強(qiáng)項(xiàng)。為了在這個(gè)環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)，廠商除了經(jīng)營(yíng)品牌之外，不僅也必須注重自家產(chǎn)品帶給消費(fèi)者的效益，也要?jiǎng)?chuàng)造更多用于制造市場(chǎng)差異的效益。

　　設(shè)計(jì)更貼身的體驗(yàn)

　　近年來(lái)，許多品牌顧問(wèn)都已經(jīng)不再主張「產(chǎn)品故事就是一切」;有些專家則認(rèn)為，如果產(chǎn)品本身帶給消費(fèi)者的體驗(yàn)不及格，故事說(shuō)得再好也沒(méi)有用。

　　所以，產(chǎn)品體驗(yàn)的設(shè)計(jì)、媒體經(jīng)營(yíng)、以及數(shù)據(jù)分析的角色會(huì)越來(lái)越吃重;能為產(chǎn)品打造出不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、而且令人有感的體驗(yàn)，則是未來(lái)經(jīng)營(yíng)品牌的關(guān)鍵。

　　要做到這一點(diǎn)，營(yíng)銷(xiāo)人員必須花更多心思研究“體驗(yàn)設(shè)計(jì)”(experience design)，也就是深入了解并切身體驗(yàn)消費(fèi)者的購(gòu)物決策流程，以精準(zhǔn)預(yù)期他們的期望和需求。唯有如此，品牌商才能抓住重點(diǎn)、創(chuàng)造更多實(shí)際效益，讓產(chǎn)品更加與眾不同。

　　要對(duì)付Amazon的大軍來(lái)襲，并沒(méi)有任何一顆見(jiàn)效的靈丹妙藥，但仍可以有循序漸進(jìn)的因應(yīng)方案;例如轉(zhuǎn)向「定期訂購(gòu)」模式、新的經(jīng)銷(xiāo)通路、產(chǎn)品實(shí)體展示、展現(xiàn)產(chǎn)品文化的實(shí)體活動(dòng)、更好的客戶服務(wù)、以及令人意外驚喜的異業(yè)合作關(guān)系等等。

　　要在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中生存，品牌必須能真的提供更多的價(jià)值，而不只是講得一口更多的好故事。