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猩便利司江華:無人貨架年中現(xiàn)定局,80%的玩家沒有能力!

作者:張曉軍
來源:野草新消費
日期:2018-01-09 12:14:57
摘要:在無人貨架大戰(zhàn)中,由阿里、美團、羅森中國等公司前高管所組成的猩便利是跑得最快的幾家之一。從團隊背景、資本扶持和最近實現(xiàn)百萬訂單量的成效來看,猩便利要打造的區(qū)別于電商和傳統(tǒng)零售的即時消費平臺,勢頭越來越猛。但同時,重資產(chǎn)投入,產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)的復(fù)雜性,以及激進式的發(fā)展,又讓我們對猩便利業(yè)務(wù)模式的持久性,產(chǎn)生了很大隱憂,它是曇花一現(xiàn)還是會確定性地影響線下零售格局?

  2017年,是新零售元年。創(chuàng)業(yè)者探路,資本先行,從新型商超、無人便利店、自動售貨機到無人貨架,為找到觸達用戶的最優(yōu)路徑,新零售切入的消費場景在快速演變。

  在各種業(yè)態(tài)中,以無人貨架的發(fā)展速度最為迅猛。在不到一年時間,就有超過50個玩家入場,融資超過20億元。除了一眾新興的創(chuàng)業(yè)公司,阿里、京東、順豐等巨頭也強勢入局,場景補貼、點位競爭、規(guī)模效應(yīng),就像之前的千團大戰(zhàn)、O2O、共享經(jīng)濟,一場無人貨架的終極對戰(zhàn)似乎在所難免。

  這場大戰(zhàn)中,由阿里、美團、羅森中國等公司前高管所組成的猩便利是跑得最快的幾家之一。從團隊背景、資本扶持和最近實現(xiàn)百萬訂單量的成效來看,猩便利要打造的區(qū)別于電商和傳統(tǒng)零售的即時消費平臺,勢頭越來越猛。

  但同時,重資產(chǎn)投入,產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)的復(fù)雜性,以及激進式的發(fā)展,又讓我們對猩便利業(yè)務(wù)模式的持久性,產(chǎn)生了很大隱憂,它是曇花一現(xiàn)還是會確定性地影響線下零售格局?

猩便利創(chuàng)始人司江華

  近日,野草新消費對猩便利聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁司江華進行了專訪,在成立不到一年時間內(nèi),猩便利是如何思考與應(yīng)對這場新零售的場景之爭?無人貨架背后,改變與顛覆的到底是誰?什么才是行業(yè)終局的決定性因素?

  通過對話,你會發(fā)現(xiàn)不一樣的思考。

  以下是野草新消費與司江華對話內(nèi)容:

  無人貨架戰(zhàn)爭還要打多久?

  問:這個仗已經(jīng)開始打了嗎?和過去的團購、O2O大戰(zhàn)有何異同?

  司江華:毫無疑問,現(xiàn)在已經(jīng)開始了,只不過還沒到戰(zhàn)爭最慘烈的時候,很快有一些玩家會退場,也會加入一些新的玩家。

  過去的戰(zhàn)爭,拿團購來講,這些玩家不管地方性的還是區(qū)域性的,在這個市場上還可以撐一段時間。但無人貨架可能很快在未來的兩三個月,競爭就會收攏到頭部的兩三家,這個趨勢非常明顯,戰(zhàn)爭基本上到明年年中就會結(jié)束。

  問:那這跟打車或者共享單車,是不是有點類似?

  司江華:有區(qū)別,我們這個業(yè)務(wù)其實更加復(fù)雜,你在單一方面有能力,還是沒辦法解決問題。而不管是單車還是充電寶,你的地推能力強,業(yè)務(wù)就會跑的快。我們這件事情不單是地推強的問題,如果后端供應(yīng)鏈、物流搞不定,在競爭中不是對手把你打敗,是你自己把自己拖死。

  這場戰(zhàn)爭可能分為兩個階段,現(xiàn)在的標志是,沒有供應(yīng)鏈的玩家很快在市場上會被自己拖累住,在競爭中慢慢的落敗。到下一個階段,就是誰先可以拿到一定數(shù)量的點位,比如說誰先拿到30萬、40萬的點位數(shù),誰就可能在競爭中勝出。

  問:作為一家創(chuàng)業(yè)公司,等于從頭開始干起。如果巨頭要進入,會對整個戰(zhàn)局帶來什么影響?

  司江華:當(dāng)我們聽到一些巨頭想進入這個賽道的時候,是非常興奮的,說明大家對于這個市場和賽道的認可,才做這件事情。

  在整體能力上,大家還是有一些區(qū)別。但我們整個公司的人、錢、物等所有資源都投在這一兩塊核心的主營業(yè)務(wù)上。而對于巨頭來講,其實都是它們的孵化業(yè)務(wù),這里就產(chǎn)生了本質(zhì)的差異,你的戰(zhàn)略優(yōu)先級和戰(zhàn)略決策會有一些取舍。這件事你的出發(fā)點就決定了你下一階段的目標。

  問:巨頭有沒有在供應(yīng)鏈或者某個方面的優(yōu)勢,大到起決定性因素?

  司江華:肯定沒有,因為今天我們所做的業(yè)態(tài),包括鮮食工廠、物流、終端配送、采購等等,是全鏈條的重構(gòu)。哪怕是巨頭,它擁有的也是這個長鏈條里的某一環(huán)能力。我們要搭建的能力,他們也必須一個一個地去搭建。

  實際上搭建整條供應(yīng)鏈,比如鮮食工廠、冷鏈等等,巨頭也是從頭開始,在這件事情上,無所謂誰領(lǐng)先,誰落后。

  問:有沒有可能在某個環(huán)節(jié)做的特別好,把鏈條上的其他企業(yè)通過組合形式收編過來?

  司江華:合作也是一種方式,但是今天我們?yōu)槭裁匆婚_始就選擇比較重的模式?我們的創(chuàng)業(yè)團隊里有互聯(lián)網(wǎng)人、零售人,其實是下定決心做全產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)。

  只有這樣,你才能對整個生產(chǎn)制造的供應(yīng)端有研發(fā)指引,你才能反饋回來,提供滿足用戶需求的商品。這中間的某一環(huán)如果開啟合作的話,大家更多會被利益關(guān)系牽引住自己的研發(fā)、創(chuàng)新。

  我們的每一個商品,可以決定它是否在貨架上賣、以及賣多久的,不是任何一個人,而是數(shù)據(jù)和算法。如果這個商品真的在這個地方,用戶喜歡,數(shù)據(jù)和算法會決定它要在貨架上待多長時間。

  被顛覆的業(yè)態(tài)是什么?

  問:我們現(xiàn)在做這件事情,首先被顛覆的是誰?

  司江華:很多人可能想問,你們跟傳統(tǒng)便利店怎么競爭?跟一些大平臺怎么競爭?移動互聯(lián)網(wǎng)初期的思維都叫顛覆,而新零售和舊零售之間的關(guān)系,我覺得不是顛覆關(guān)系,而是進化關(guān)系。

  我們今天所做的本質(zhì)上是一門零售生意。零售生意在過去有便利店、夫妻老婆店,我們無非是用一些互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、營銷方法,對原有零售模式進行的一個進化。

  問:它總會擠壓一些其他業(yè)態(tài)的生存空間,比如現(xiàn)在的大型超市已經(jīng)開始出現(xiàn)危機了?

  司江華:對,從大的模式上來看,當(dāng)我們從以前大的平臺離開,準備做這件事情的時候,一個出發(fā)點是找一個線下映射線上的平臺。線上這么多年,真正殺出來的平臺特征和特點非常明顯,不管是淘寶、京東,還是滴滴、ofo、摩拜。在線下一定也有一個映襯線上的平臺,線下的業(yè)態(tài)高頻剛需,尤其是跟吃喝相關(guān)的,但這個線下的平臺到底是什么呢?

  把現(xiàn)有的業(yè)態(tài)做幾段式的切分,其實非常清晰,大賣場必然要被現(xiàn)在類盒馬的離用戶又近,又帶有體驗式的模式所取代。今天跟之前的線上映襯線下是反過來的,我們也在想,線下有什么可以讓用戶停留最長、互聯(lián)網(wǎng)滲透度還非常低的地方。

  從這個角度,我們發(fā)現(xiàn)了辦公室場景非常適合,所以就先用貨架去滲透到用戶身邊,滲透到這樣一批對未來消費非常有代表性的群體,停留時間最長的地段,這個價值是不言而喻的。

  問:如果這種業(yè)態(tài)爆發(fā),最終它會把什么完全替代掉?

  司江華:回到我們到底在做一件什么樣的事情?就像別人說我們做架或者做店的。但我們既不是做架,也不是做店,我們打造的是即時消費平臺。就是當(dāng)用戶產(chǎn)生需求的時候,你要么在10米之內(nèi)的辦公室里就給出解決方案,要么在500米距離,要么在15分鐘時間給他們解決方案。

  超出這樣的時間、空間范圍,他就會尋找其它的解決方案,比如外賣、電商、超市等。它是一個存量市場,也是一個增量市場,因為整個中國消費的路徑,在未來幾年還會有高速的成長。

  在慢行業(yè)做一家快公司

  問:我們?nèi)プ鋈a(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu),那在打這場仗的時候,最最重要的武器,除了人以外還有哪些?

  司江華:先要講我們接下來打的是一場什么樣的仗。現(xiàn)在在中國其實每個創(chuàng)業(yè)的窗口期都很短,你跑的快,可以把別人擠下這條船,你如果跑的慢,別人把你踢下去也是分分鐘的事。所以在這場競爭里,我們自己對不同時間段的把控,有非常清晰的認識。

  按照我們的理解,競爭可以分三個階段。

  第一個階段是點位競爭,它對人對團隊有非常高的要求。重點是如何以非常強的執(zhí)行力快速達成公司的目標?

  第二階段是運營之爭。運營非??简瀮?nèi)功,除了線上運營,線下類似于業(yè)務(wù)運營,都是非常見功力的地方,零售其實就是細節(jié),所以精細化運營是第二階段的必備。

  第三階段是系統(tǒng)和供應(yīng)鏈之爭。雖然我們看到很多日系便利店,但通過真正了解每家的管理、營銷系統(tǒng)后,發(fā)現(xiàn)都無法滿足下一階段的市場競爭和變化需求。

  所以我們自己要打造一套完全即時消費平臺的系統(tǒng)。還有供應(yīng)鏈,包括鮮食工廠的商品研發(fā)生產(chǎn)能力,小宗柔性化配送的物流能力,這是市面上電商、外賣都不具備的能力,所以我們要打造一個新的物流科技方式。

  反過來看,人跟戰(zhàn)役是要匹配的,我們今天做的這個事情,不能把零售推到一邊,就互聯(lián)網(wǎng)來談互聯(lián)網(wǎng)。我們所有的業(yè)務(wù)都必須敬畏線下,敬畏零售,建立起互聯(lián)網(wǎng)工具帶來的全行業(yè)的效率提升,形成一個新的業(yè)態(tài)和新商業(yè)模式。

  問:不少日系便利店做的很好,像711便利店在全世界的覆蓋率非常之高,它們會不會在這種戰(zhàn)爭中變成一個非常難對付的對手?

  司江華:實際上一些大佬、牛人都預(yù)測過這件事情,未來到底是誰的天下?

  不管你是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè),都必須要擁抱新技術(shù)和新方向,一定是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用,互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的改造而決定效率提升,這是任何一個傳統(tǒng)行業(yè)的趨勢和機會。

  它們現(xiàn)在存在固有天生的優(yōu)勢,但你又不得不承認,資產(chǎn)即負債。雖然它們今天有那么多的門店和那么高的滲透率,但如果在未來三五年時間內(nèi),沒有系統(tǒng)和經(jīng)營思維的改變,它們?nèi)匀粫恍屡d企業(yè)甩下去。不是說我們在用戶端或者產(chǎn)品端怎么去淘汰它?而是它自己運營效率的低下,讓它離開這個市場。

  未來真正的能占據(jù)消費者心智的,不僅是在To C端的形象、體驗上有大的改變,To B端的運營系統(tǒng)效率,整個供應(yīng)鏈也需要大的改變。今天對一些傳統(tǒng)企業(yè)來講,轉(zhuǎn)型非常痛苦和困難。所以我們今天打造的新興便利店,是瞄準一個新的消費潛能和消費方式去做的。

  問:我們從頭去打造和重構(gòu)這套東西,完完全全的讓它去發(fā)揮作用,需要經(jīng)歷多長時間?

  司江華:很多人都在講便利店是個慢行業(yè),我覺得這是傳統(tǒng)便利店的經(jīng)營思維。猩便利以現(xiàn)在的時間、速度,大家可以看得到,我們是在慢行業(yè)做出一家快公司。

  而且往下走,今天我們“便利·蜂窩”的打造,無人值守便利架和智能便利店協(xié)同的效率,也體現(xiàn)在這里。傳統(tǒng)便利店從選址、落地到開業(yè)經(jīng)營,都有一個無法縮短的時間和任務(wù)。

  今天運用猩便利的業(yè)務(wù)模式,很多地方的需求已經(jīng)被新型便利架所驗證。就像一個章魚,先長出的四肢,最終長出了身體,而章魚真正有威力的其實在四肢,這個四肢已經(jīng)有最小顆粒度,有非常小的吸盤,已經(jīng)產(chǎn)生了用戶的黏度。

  反過來去拼圖是相對容易的,這是我們現(xiàn)在整個業(yè)務(wù)模式的價值和意義所在,它給整個的經(jīng)營帶來了巨大差異。

  今天我們因為有了線上、線下互相導(dǎo)流的價值,有可能我們對門店選址的條件和范圍會寬松得多,這在某種程度上加速了接下來布局的速度。

  無人貨架可以持續(xù)盈利,還只是工具?

  問:您覺得無人貨架最終本身可以持續(xù)盈利,還是僅僅作為鋪設(shè)渠道的一個工具?

  司江華:我比較反感一件事情是,當(dāng)你的主業(yè)還沒有產(chǎn)生價值的時候,說我靠別的東西就可以賺錢。當(dāng)你說自己要這樣做時,你沒有機會把它優(yōu)化到最高效率,也沒有辦法去更多的賺錢。

  我覺得還是不能忘了初心,先要把零售這件事情干好,它本身有足夠多的機會。當(dāng)我們的毛細血管足夠密,當(dāng)蜂窩和觸點的密度達到一定階段時,盈利點和價值會明顯的體現(xiàn)出來。

  問:按照我們現(xiàn)在的鋪設(shè)量,去算它的客單價、消費頻次以及損耗,綜合算下來大概處在什么樣的狀態(tài)?

  司江華:這個業(yè)務(wù)模式非常好理解,它把傳統(tǒng)便利店人工和房租兩大塊成本都省了。反過來我們在整個商品的定價上,要比便利店更便宜。而且通過用戶心智和習(xí)慣的建立,它的購買頻次、人均購買量相比于傳統(tǒng)便利店數(shù)據(jù)更高,這是非常讓人興奮的地方,即時便利的需求實際上已經(jīng)被驗證了。

  回到成本來說,猩便利整個財務(wù)模型的核心集中在物流成本上。當(dāng)你密度到了一定階段,當(dāng)物流人員操作的方式更模塊化時,它的效率會提高,物流成本就會下降,讓整個便利架體系產(chǎn)生盈利的機會。

  問:無人貨架最終的形態(tài)應(yīng)該是封閉,不是開放的?

  司江華:我們的理解也是這樣,未來一定有一個低成本的智能硬件來取代現(xiàn)有的模式。但是如果在開放式的環(huán)境對用戶的體驗又好,同時效率又高,點位的營收也非常好,那為什么非要給用戶加道門呢?

  所以我們未來一定是差異化的運營方式,不完全是開放式的,一定是有封閉式的。

  問:開放式的損耗的確是不可控?

  司江華:通常來看是的,但你要看的是整個點位的經(jīng)營,有可能是忘了或者拿錯了,有些點位不但沒有盤虧,還能盤贏。但是以單貨架的模式來運行,我覺得是一個巨大的考驗,對沒有供應(yīng)鏈的公司,對沒有自建終端物流模型,搞配送的這種公司,單貨架是沒有辦法打平的。

  問:我們在辦公場景消費的商品,它的毛利是不是偏低一點?

  司江華:你不能看現(xiàn)階段,在競爭環(huán)境下和穩(wěn)定后長期發(fā)展的角度來講,不見得辦公室比店里的毛利要低多少。

  現(xiàn)在我們整體的策略是將貨架商品的定價比便利店偏低10%-15%。對于用戶來講,連下樓的動力都沒有了,又近又便宜。架子上,當(dāng)我們節(jié)省了人工和房租,實際上是把這一塊利益讓利給了消費者,從而抓住消費者心智。這是我們打造整個即時消費場景背后的大邏輯。

  問:我們看幾個爆發(fā)性比較強的行業(yè),像滴滴打車,等所有的戰(zhàn)局全部結(jié)束之后,滴滴的車費比出租車還要高。有一種論斷是,在一個壟斷性行業(yè)里,你去賺取巨高的毛利率,來維持一個優(yōu)質(zhì)公司的生存狀態(tài)。我們最終是不是也必須要走到這一步?在零售領(lǐng)域,其實還有這樣的空間,比如說一罐可樂,零售店里賣2.5塊,辦公室賣3塊,未來會不會存在這樣的狀態(tài)?

  司江華:一定是反過來的,又近又便宜是我們的發(fā)展理念。同時這取決于你公司的使命、價值觀到底是什么樣?我們做零售,要站在用戶的立場思考問題。舉個例子,當(dāng)你在樓下店買一瓶可樂是2.5塊,樓上3塊,你買完的心理感受是什么?心里一定會罵一句,這其實對品牌建設(shè)是不利的,這是第一點。

  第二點,我們看到傳統(tǒng)便利店的毛利率是百分之三十幾,最終凈利只有百分之一點幾,里面有巨大的空間和機會,它反映了整個行業(yè)的運轉(zhuǎn)是低效的,其中20%多毛利都在運營成本上被用掉了,這里面就是我們的機會。

  另外,雖然日本、臺灣的便利店相對成熟,但今天它對互聯(lián)網(wǎng)的使用仍是相對落后的。對于今天中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,通過對互聯(lián)網(wǎng)工具的高效使用,當(dāng)你不斷優(yōu)化效率的時候,其實你的凈利已經(jīng)不斷在往前進。

  而且這跟滴滴沒有辦法類比,新零售面對的市場體量更大,對于一家有長遠規(guī)劃,要打造即時便利消費平臺的公司來講,現(xiàn)階段對我們來說最重要的,就是滿足用戶的需求。先滿足用戶的需求,再來考慮效率提升,供應(yīng)鏈優(yōu)化。最后,賺錢也一定是我們的目標。

  辦公室場景的消費承載力有多大?

  問:猩便利現(xiàn)在也開始做生鮮,生鮮不是辦公室場景,而是社區(qū)場景,怎么看待這塊的空間?

  司江華:這看你對生鮮品類怎么定義?我們今天對生鮮的定位只限于水果和鮮食類。在對食品的定義里邊,有ready to cook,ready to heat,ready to eat,我們做的是最后一類,馬上可以吃的。這在辦公室場景里很方便,日本711的香蕉策略就能非常好的滿足白領(lǐng)在上班途中,便利獲取新鮮水果的需求。

  就像現(xiàn)在家里可能會買水果,但經(jīng)常因為忙而沒時間吃。我們要提供的是便利獲取健康的方式,相比零食,像酸奶、水果、鮮食這類健康食品,更是辦公室的剛需。

  問:開始我們做的是ready to eat這個部分,您提到最終可能慢慢的要到reday to heat,是不是慢慢從辦公室場景開始往社區(qū)場景滲透?

  司江華:今天在整個的商業(yè)大圖里,你說我們的目光能不能看到那里?肯定能看到,但是就現(xiàn)階段來講,一定還不在我們商業(yè)版圖里。

  為什么社區(qū)生鮮店的生存一直都處于現(xiàn)在的狀況,包括過去生鮮創(chuàng)業(yè)公司的存活率都非常低?因為白領(lǐng)實際上在社區(qū),在家庭停留的時間越來越短,家可能只是一個休息場所。我們目前所有的經(jīng)歷,一定還是集中在辦公室白領(lǐng)和CBD高價值人群長時間停留的地段,這是我們現(xiàn)在所有業(yè)務(wù)的核心和目標所在。

  問:我們現(xiàn)在在做的事情,像是把生活中的消費場景,像磁鐵一樣往辦公室里吸。包括生鮮也從家里到了辦公室,那未來辦公室的承載力有多大?

  司江華:我覺得不能單獨說辦公室這塊承載力有多大,至少在這個場景上,當(dāng)用戶停留的時長和用戶的動向相對清晰的時候,你還是有很多可以延伸的地方,比如早、中、晚餐,包括下午茶、夜宵等,這些即時產(chǎn)生的消費需求。

  因為我們現(xiàn)在做的業(yè)態(tài),最核心的價值不單是辦公室的延展,而是零售里人、場、貨的重新設(shè)置和它所帶來新的想象力和想象空間。

  未來兩到三年內(nèi),我認為單品類的業(yè)態(tài),不管是食物類跟服務(wù)類商品,都可能從單品類的線下實體店,進行更多場景的跨界和融合。

  說白一點,我買咖啡不一定是在咖啡店,可能是在菜市場或者游戲廳。這背后的邏輯是人、場、貨的改變。今天也一樣,我們把零售的單元打散、細分、前置,零售的場發(fā)生了改變。你可以在辦公室買可樂、水果、薯片、盒飯,不一定需要到便利店,在你的身邊就可以,而且可以帶來整體的商業(yè)價值。

  我覺得辦公室背后的邏輯才剛剛開始,未來所有的零售單元都將會被打散、細分。

  問:在這樣的變革下,單品的生存空間好像在被侵蝕,比如說像喜茶這類的品牌未來會是什么樣的?有沒有可能未來品牌會依附于渠道而生?

  司江華:中國的消費升級市場其實迎來一個千載難逢的機會,麥當(dāng)勞、肯德基等品牌在美國的誕生,都是消費升級背景下的產(chǎn)物。對中國來講也一樣,未來95后、00后對于品牌的追求,生活習(xí)慣的不同,也將帶來一個新的市場,也會產(chǎn)生幾十上百年的品牌。從零售的渠道,全產(chǎn)業(yè)鏈的改造里,都會伴隨著這些新品牌產(chǎn)生的機會。

  喜茶也是新品牌,因為有了90后、00后對于新鮮事物的獵奇心理,口味是一方面,逼格是另一方面,這是這一代年輕人典型的特征。當(dāng)然,有渠道的品牌擴張速度會更快。我們對整個產(chǎn)業(yè)鏈的改造還處在非常初期,未來的品牌一定有專為辦公室白領(lǐng)打造的,適合辦公室場景使用的食品、日用品。這才符合真正的場景需求。

  包括我們今天做便利店的思維,未來會發(fā)生在任何一個產(chǎn)業(yè)里面,如果它不做這樣的變化,一定會被快速發(fā)展的商業(yè)社會所淘汰。

  流量、數(shù)據(jù)的價值在哪里?

  問:我想到一個特別有意思的事情,在新零售中我們通過技術(shù)、數(shù)據(jù)手段,去識別用戶,然后做精準推薦,優(yōu)化生產(chǎn)供應(yīng)?;剡^頭來看,八佰伴的成功其實很簡單,我作為一個雜貨店的老板,把用戶記的很清楚,跟用戶成天打交道,知道你是誰,能預(yù)測到你可能需要什么?是不是新零售只不過用技術(shù)手段,來打造一個非常優(yōu)秀的店長?

  司江華:完全沒錯。當(dāng)然,為什么王永慶只能是王永慶,臺塑也只有一個臺塑,我覺得道理也是在這里,真正能這樣做生意的企業(yè)有多少呢?

  所以今天的互聯(lián)網(wǎng)包括AI,實際上不是完全取代人,而是把人能想到,覺得有價值的東西變成落地可實現(xiàn),我們想做的事情也一樣。

  只要你想往這個地方去努力的時候,系統(tǒng)和工具就給你提供支持,來實現(xiàn)用戶的良好服務(wù)體驗。以前的零售是經(jīng)驗在指引,大家互相傳遞、培訓(xùn)、分享,未來更多是算法和人工智能在指引。

  問:基于零食、鮮食消費所積累的數(shù)據(jù),核心的價值在哪里?如何從低維的數(shù)據(jù)向高維數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化?有沒有更大的增值空間?

  司江華:我不覺得它是一個低維的數(shù)據(jù),我們今天有能力獲取的數(shù)據(jù),反而是過去的電商和線上一直所流口水的數(shù)據(jù)。

  第一,我們不僅能知道一個用戶在什么樣的場景存在,還知道他的購買習(xí)慣、消費行為、消費能力,這個價值有別于過去的電商和線上平臺。

  第二,數(shù)據(jù)獲取以后,每個用戶或者群體都會打上行為標簽。未來在我們的整個零售系統(tǒng)里,是數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的算法來形成商品和用戶之間需求的滿足。

  我們要做的看上去是一個鐵架子,實際上這個貨架要能說話,還要懂用戶的需求,背后是運營能力的體現(xiàn)。

  問:除了零食、生鮮,我們還可以提供什么新的服務(wù)和價值?

  司江華:這個生意也分三個階段,第一個階段還是零售生意。第二階段,只有你的商品受更多用戶的喜歡,產(chǎn)生更多高頻行為時,你才有機會去做流量生意。流量生意背后的邏輯和想像空間大家都知道,但有先后之分,我們不能脫離零售談流量。

  第三個階段才是數(shù)據(jù)生意。對于消費習(xí)慣的洞察,實際上是非常有指引作用的。今天任何的一個平臺方,對于用戶消費習(xí)慣的終端觸頂數(shù)據(jù),都非常渴望去獲取,因為這可以指引到它們的生產(chǎn)端、研發(fā)端,更多的滿足用戶的需求。

  對于大品牌和傳統(tǒng)品牌,當(dāng)前它們最大的顧慮和擔(dān)憂就是,它們越來越不懂今天的年輕人,而不是沒有能力設(shè)計、生產(chǎn)出適合的產(chǎn)品。對于我們這樣的平臺,實際上要做的就是更懂現(xiàn)在的年輕人和消費升級背后的趨勢。

  更小顆粒度的物流、供應(yīng)鏈競爭

  問:在發(fā)展的過程中,我們怎么去平衡前臺和后臺的?比如說什么階段,我們的核心任務(wù)是去獲客、推廣?什么階段的核心是補供應(yīng)鏈的功課?

  司江華:這兩塊是相輔相成的,互聯(lián)網(wǎng)出身的思路,肯定會把用戶當(dāng)做上帝,但是今天我們要做的是全產(chǎn)業(yè)鏈改造,如果供應(yīng)鏈跟不上,你不能只用理念來吸引用戶。用戶最終會因為你的產(chǎn)品健康,獲取的更加方便、便宜,來和你產(chǎn)生直接的交易。

  我們今天整個模式最有意思的地方是,當(dāng)決定做這件事情的時候,發(fā)現(xiàn)線下還有可以挖掘的巨大流量入口和價值洼地。我的門店、貨架其實是自帶流量的,怎么樣用商品、服務(wù)、體驗把它留住,轉(zhuǎn)化為一個線上用戶,轉(zhuǎn)化為一個長期留存的用戶,這是一個全新的思路。

  所以,這兩端是齊頭并進的,我們不能脫離供應(yīng)鏈而單獨談用戶,也不能脫離了用戶需求而單獨談供應(yīng)鏈。

  問:有沒有可能先用一個簡單的方式去獲取用戶,然后通過用戶行為數(shù)據(jù)積累去建立供應(yīng)鏈,或者說我們先做供應(yīng)鏈改造,再去支撐大規(guī)模用戶,形成這樣一種相對的先后順序?

  司江華:我們的核心策略便利蜂窩的打造,其實是反向拼圖的。

  反向拼圖是指我們先用便利架滲透到用戶身邊,把握用戶的需求,反過來再拼店,再拼供應(yīng)鏈。我們今天的便利架已經(jīng)滲透到全國,年底會滲透到50個城市,基本上超一線、一線、二線的城市都會有我們便利架的業(yè)態(tài),反過來再去打造它的供應(yīng)鏈。我們今天這個模式,有價值的地方,是它自帶流量入口,是自己本身完全可以賺錢的地方。

  問:你們自己去做鮮食商品,同時又做供應(yīng)鏈,在效率層面是不是有點低?市場上現(xiàn)在沒有其他人可以滿足這塊的需求?

  司江華:這涉及另外一個大的話題,中國冷鏈食品加工的工廠,還有它的供應(yīng)鏈都處在非常初期的階段。一個城市里一天能供應(yīng)幾千、上萬盒冷鏈盒飯的產(chǎn)能非常有限。所以,這場競爭最終就是系統(tǒng)和供應(yīng)鏈的競爭,我們因為有了前端獲取用戶的能力,有了后端供應(yīng)鏈的能力,才能在這個市場上獲取機會。

  尤其在鮮食上,為什么我們一開始就決定自建這套體系,因為它跟當(dāng)前純餐飲的中央廚房是兩個概念,所要做的就像日本的全冷鏈工廠,米飯的全自動化生產(chǎn)線,從淘米、洗米到加工,全流水線作業(yè),很短的時間內(nèi)就可以高效完成幾千份米飯的制作。

  問:在供應(yīng)鏈上,除了生產(chǎn)環(huán)節(jié),其他哪些環(huán)節(jié)是最為重要的,我們現(xiàn)在做的比較有優(yōu)勢?

  司江華:我們在整個供應(yīng)鏈里,著重打造的是兩塊核心能力,一塊是品質(zhì)供給,一塊是智能物流——小宗柔性化配送。因為電商的存在,今天存在的各種物流配送方式都已經(jīng)很成熟,但它其實相當(dāng)于預(yù)訂單,通常是前一天下單,第二天到。

  那怎樣才可以快速響應(yīng)和滿足用戶的需求,這是和以前完全不同維度的物流配送需求。一個是需要物流能力,一個是需要小宗柔性化,今天送一臺電視、冰箱,一定可以覆蓋掉物流成本。

  但送一個貨架的方便面、可樂、薯片,怎么去覆蓋物流成本,這就是“便利·蜂窩”的價值所在,包括你怎么樣真正的產(chǎn)生店架協(xié)同?當(dāng)協(xié)同產(chǎn)生以后,通過最小顆粒度和最及時響應(yīng)的速度,讓它效率提高,成本下降。

  問:它跟京東到家的物流能力上來比,哪個壓力更大?

  司江華:不能說哪個壓力更大,這和你建設(shè)物流的方式和策略相關(guān)。你想打造的是一個什么樣的平臺,如果我們想做電商或者外賣平臺,可以沿著京東到家等平臺的路徑去做。

  但今天我們打造的即時消費平臺,是一種完全不同的概念。因為你滿足用戶需求的方式不一樣,以前按小時論,今天是按分鐘論,你怎么樣快速的滿足用戶需求,這里面有非常大的差異。

  問:生鮮是我們一個非常重要的擴展方向,但其實也有生鮮電商直接進入到貨架領(lǐng)域,這塊有什么不一樣的打法?

  司江華:我們還是有一些差異化,它有一些物流配送、倉儲的策略,而且我們今天所有的思路是從店架協(xié)同和“便利·蜂窩”角度出發(fā)的。我們整個模式的打造和模型計算里邊,有機會找到一個生鮮配送的最優(yōu)解,這是我們的一個方向和目標。

  下一個日訂單量千萬級的場景

  問:我們現(xiàn)在既有貨架,也有店面,未來哪塊是主要的利潤來源?

  司江華:我們不單獨按某一個點來看,我們的目標是做即時消費品牌。架和店只是展現(xiàn)形式,但是我們的目標是圍繞著即時消費形態(tài)而展開的。猩便利的“便利·蜂窩”,不單獨依憑其中的某個觸點,只有這樣才能產(chǎn)生店+架的協(xié)同系統(tǒng)。

  問:這是不是意味著,最終的消費場景現(xiàn)在還沒有定?

  司江華:對,我們還是個寶寶,還是一家創(chuàng)業(yè)公司。有價值和有意思的地方也在這里,我們不斷在完善,完成整個商業(yè)模式的拼圖和構(gòu)造。今年才是元年,光是底層基礎(chǔ)的建設(shè),就需要花兩三年時間,還有很長的路要走。

  問:用戶量達到什么樣的規(guī)模以后,我們的效益開始凸顯?

  司江華:30-40萬個點位是一個門檻,30萬基本上占住了中國白領(lǐng)市場的大份額,因為中國超一線、一線、二線城市寫字樓里的公司數(shù)是100萬,30萬就占據(jù)了30%。就現(xiàn)在講,已經(jīng)有一些單城市的單蜂窩產(chǎn)生效益了。但因為我們今年的版圖是50個城市,未來有更多的城市,所以還要花一些時間把這個大圖先拼出來。

  問:無人貨架在可見的未來,有可能達到日訂單量千萬級的場景嗎?后邊是不是需要一個百億級的資金來支撐這場大仗?

  司江華:即時消費平臺背后的訂單量一定是千萬級的。在我們過去幾個月的蒙眼狂奔里,基本上也驗證了這一點,這個需求確實存在。對于具體資金量,隨著我們業(yè)務(wù)版圖的不斷深入和滲透,可能才有一步一步的發(fā)展規(guī)劃。

  但是我覺得和滴滴和快的之前的資金用途相比,猩便利融資的用途可能不太一樣,對它們來講主要是補貼和獲取用戶,我們今天其實是自帶流量,擁有獲取用戶的能力,更多的融資會用在供應(yīng)鏈和基礎(chǔ)建設(shè)上。

  另外,這個行業(yè)的競爭,未來也不會像滴滴那樣一家獨大,或者今天ofo和摩拜面臨的痛苦掙扎,最終到底姓什么的問題。對于這個業(yè)態(tài),未來一定是第一家占據(jù)市場60%、70%的份額,后面的幾家每家是10%、20%,各自有一定的占比。

  問:現(xiàn)在和美團有什么協(xié)同嗎?

  司江華:王興是我們的天使投資人,但目前業(yè)務(wù)上是相對獨立的,還沒有任何協(xié)同。

  問:在你們接觸過這些投資人中,對我們這塊的業(yè)務(wù)分析,啟發(fā)最大的是什么?

  司江華:大家還在討論的過程中,但有一個前提的共識,大家都理解和認可一個方向:線上是電商、外賣的前一站,線下是大賣場和類盒馬的前一站,都有一個新的即時消費需求的存在,并且這個量級非常巨大。這符合中國城市人口、城市生活節(jié)奏的發(fā)展趨勢。這一點給了我們很大的信心,讓我們在最初判斷的基礎(chǔ)上,堅定不移的往前走。

  問:我們之前收購了51零食,之后的擴張策略是什么?有沒有可能將更多做貨架、自動售貨機的公司整合在一起?

  司江華:這主要取決于我們自身的增長速度。在這個賽道里,沒有供應(yīng)鏈能力的玩家,兩到三個月之后,不是我們收不收他的問題,而是它自己能不能堅持,繼續(xù)持續(xù)運營的問題。

  這個行業(yè)未來的兩到三個月,快速的收攏到兩三家是很正常的?,F(xiàn)在也有一些項目在自建物流倉儲系統(tǒng),但這還要取決于你對供應(yīng)鏈的定義是什么?按照我們的理解,它其實是全產(chǎn)業(yè)鏈的。

  今天賽道里的玩家,80%不是沒有這個決心,而是沒有這個能力,同時也沒有這樣的資本支持它們?nèi)ソㄗ约旱墓?yīng)鏈。所以今天在這個賽道上,根據(jù)能力、速度、各自的身位,已經(jīng)跑出了前幾名,這個趨勢已經(jīng)比較明顯了。

18年初最值得參加的一場無人零售線下盛會

  時間:2018年1月31日 15:30 - 20:00

  地點:深圳市福田區(qū)財富大廈4樓臻品軒(深圳會展中心附近)

  規(guī)模:200人

  費用:AA制,前100名,每位200元,100名以后,每位300元

  聯(lián)系人:嚴立 15828138155;徐永紅 13266695570

  主辦單位:中國物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)應(yīng)用聯(lián)盟

                      深圳市物聯(lián)傳媒有限公司

  支持單位:天虹商場股份有限公司

                      深圳市遠望谷信息技術(shù)股份有限公司

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  同時對外征集活動贊助企業(yè),贊助企業(yè)可享受兩個參會名額,同時提供活動冠名、開場致辭、并可在現(xiàn)場發(fā)放企業(yè)資料,在簽到臺放置易拉寶等權(quán)益。

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