猩便利司江華：無人貨架年中現(xiàn)定局，80％的玩家沒有能力！

　　2017年，是新零售元年。創(chuàng)業(yè)者探路，資本先行，從新型商超、無人便利店、自動售貨機到無人貨架，為找到觸達用戶的最優(yōu)路徑，新零售切入的消費場景在快速演變。

　　在各種業(yè)態(tài)中，以無人貨架的發(fā)展速度最為迅猛。在不到一年時間，就有超過50個玩家入場，融資超過20億元。除了一眾新興的創(chuàng)業(yè)公司，阿里、京東、順豐等巨頭也強勢入局，場景補貼、點位競爭、規(guī)模效應(yīng)，就像之前的千團大戰(zhàn)、O2O、共享經(jīng)濟，一場無人貨架的終極對戰(zhàn)似乎在所難免。

　　這場大戰(zhàn)中，由阿里、美團、羅森中國等公司前高管所組成的猩便利是跑得最快的幾家之一。從團隊背景、資本扶持和最近實現(xiàn)百萬訂單量的成效來看，猩便利要打造的區(qū)別于電商和傳統(tǒng)零售的即時消費平臺，勢頭越來越猛。

　　但同時，重資產(chǎn)投入，產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)的復(fù)雜性，以及激進式的發(fā)展，又讓我們對猩便利業(yè)務(wù)模式的持久性，產(chǎn)生了很大隱憂，它是曇花一現(xiàn)還是會確定性地影響線下零售格局?

　　近日，野草新消費對猩便利聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁司江華進行了專訪，在成立不到一年時間內(nèi)，猩便利是如何思考與應(yīng)對這場新零售的場景之爭?無人貨架背后，改變與顛覆的到底是誰?什么才是行業(yè)終局的決定性因素?

　　通過對話，你會發(fā)現(xiàn)不一樣的思考。

　　以下是野草新消費與司江華對話內(nèi)容：

　　無人貨架戰(zhàn)爭還要打多久?

　　問：這個仗已經(jīng)開始打了嗎?和過去的團購、O2O大戰(zhàn)有何異同?

　　司江華：毫無疑問，現(xiàn)在已經(jīng)開始了，只不過還沒到戰(zhàn)爭最慘烈的時候，很快有一些玩家會退場，也會加入一些新的玩家。

　　過去的戰(zhàn)爭，拿團購來講，這些玩家不管地方性的還是區(qū)域性的，在這個市場上還可以撐一段時間。但無人貨架可能很快在未來的兩三個月，競爭就會收攏到頭部的兩三家，這個趨勢非常明顯，戰(zhàn)爭基本上到明年年中就會結(jié)束。

　　問：那這跟打車或者共享單車，是不是有點類似?

　　司江華：有區(qū)別，我們這個業(yè)務(wù)其實更加復(fù)雜，你在單一方面有能力，還是沒辦法解決問題。而不管是單車還是充電寶，你的地推能力強，業(yè)務(wù)就會跑的快。我們這件事情不單是地推強的問題，如果后端供應(yīng)鏈、物流搞不定，在競爭中不是對手把你打敗，是你自己把自己拖死。

　　這場戰(zhàn)爭可能分為兩個階段，現(xiàn)在的標志是，沒有供應(yīng)鏈的玩家很快在市場上會被自己拖累住，在競爭中慢慢的落敗。到下一個階段，就是誰先可以拿到一定數(shù)量的點位，比如說誰先拿到30萬、40萬的點位數(shù)，誰就可能在競爭中勝出。

　　問：作為一家創(chuàng)業(yè)公司，等于從頭開始干起。如果巨頭要進入，會對整個戰(zhàn)局帶來什么影響?

　　司江華：當(dāng)我們聽到一些巨頭想進入這個賽道的時候，是非常興奮的，說明大家對于這個市場和賽道的認可，才做這件事情。

　　在整體能力上，大家還是有一些區(qū)別。但我們整個公司的人、錢、物等所有資源都投在這一兩塊核心的主營業(yè)務(wù)上。而對于巨頭來講，其實都是它們的孵化業(yè)務(wù)，這里就產(chǎn)生了本質(zhì)的差異，你的戰(zhàn)略優(yōu)先級和戰(zhàn)略決策會有一些取舍。這件事你的出發(fā)點就決定了你下一階段的目標。

　　問：巨頭有沒有在供應(yīng)鏈或者某個方面的優(yōu)勢，大到起決定性因素?

　　司江華：肯定沒有，因為今天我們所做的業(yè)態(tài)，包括鮮食工廠、物流、終端配送、采購等等，是全鏈條的重構(gòu)。哪怕是巨頭，它擁有的也是這個長鏈條里的某一環(huán)能力。我們要搭建的能力，他們也必須一個一個地去搭建。

　　實際上搭建整條供應(yīng)鏈，比如鮮食工廠、冷鏈等等，巨頭也是從頭開始，在這件事情上，無所謂誰領(lǐng)先，誰落后。

　　問：有沒有可能在某個環(huán)節(jié)做的特別好，把鏈條上的其他企業(yè)通過組合形式收編過來?

　　司江華：合作也是一種方式，但是今天我們?yōu)槭裁匆婚_始就選擇比較重的模式?我們的創(chuàng)業(yè)團隊里有互聯(lián)網(wǎng)人、零售人，其實是下定決心做全產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)。

　　只有這樣，你才能對整個生產(chǎn)制造的供應(yīng)端有研發(fā)指引，你才能反饋回來，提供滿足用戶需求的商品。這中間的某一環(huán)如果開啟合作的話，大家更多會被利益關(guān)系牽引住自己的研發(fā)、創(chuàng)新。

　　我們的每一個商品，可以決定它是否在貨架上賣、以及賣多久的，不是任何一個人，而是數(shù)據(jù)和算法。如果這個商品真的在這個地方，用戶喜歡，數(shù)據(jù)和算法會決定它要在貨架上待多長時間。

　　被顛覆的業(yè)態(tài)是什么?

　　問：我們現(xiàn)在做這件事情，首先被顛覆的是誰?

　　司江華：很多人可能想問，你們跟傳統(tǒng)便利店怎么競爭?跟一些大平臺怎么競爭?移動互聯(lián)網(wǎng)初期的思維都叫顛覆，而新零售和舊零售之間的關(guān)系，我覺得不是顛覆關(guān)系，而是進化關(guān)系。

　　我們今天所做的本質(zhì)上是一門零售生意。零售生意在過去有便利店、夫妻老婆店，我們無非是用一些互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、營銷方法，對原有零售模式進行的一個進化。

　　問：它總會擠壓一些其他業(yè)態(tài)的生存空間，比如現(xiàn)在的大型超市已經(jīng)開始出現(xiàn)危機了?

　　司江華：對，從大的模式上來看，當(dāng)我們從以前大的平臺離開，準備做這件事情的時候，一個出發(fā)點是找一個線下映射線上的平臺。線上這么多年，真正殺出來的平臺特征和特點非常明顯，不管是淘寶、京東，還是滴滴、ofo、摩拜。在線下一定也有一個映襯線上的平臺，線下的業(yè)態(tài)高頻剛需，尤其是跟吃喝相關(guān)的，但這個線下的平臺到底是什么呢?

　　把現(xiàn)有的業(yè)態(tài)做幾段式的切分，其實非常清晰，大賣場必然要被現(xiàn)在類盒馬的離用戶又近，又帶有體驗式的模式所取代。今天跟之前的線上映襯線下是反過來的，我們也在想，線下有什么可以讓用戶停留最長、互聯(lián)網(wǎng)滲透度還非常低的地方。

　　從這個角度，我們發(fā)現(xiàn)了辦公室場景非常適合，所以就先用貨架去滲透到用戶身邊，滲透到這樣一批對未來消費非常有代表性的群體，停留時間最長的地段，這個價值是不言而喻的。

　　問：如果這種業(yè)態(tài)爆發(fā)，最終它會把什么完全替代掉?

　　司江華：回到我們到底在做一件什么樣的事情?就像別人說我們做架或者做店的。但我們既不是做架，也不是做店，我們打造的是即時消費平臺。就是當(dāng)用戶產(chǎn)生需求的時候，你要么在10米之內(nèi)的辦公室里就給出解決方案，要么在500米距離，要么在15分鐘時間給他們解決方案。

　　超出這樣的時間、空間范圍，他就會尋找其它的解決方案，比如外賣、電商、超市等。它是一個存量市場，也是一個增量市場，因為整個中國消費的路徑，在未來幾年還會有高速的成長。

　　在慢行業(yè)做一家快公司

　　問：我們?nèi)プ鋈a(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)，那在打這場仗的時候，最最重要的武器，除了人以外還有哪些?

　　司江華：先要講我們接下來打的是一場什么樣的仗。現(xiàn)在在中國其實每個創(chuàng)業(yè)的窗口期都很短，你跑的快，可以把別人擠下這條船，你如果跑的慢，別人把你踢下去也是分分鐘的事。所以在這場競爭里，我們自己對不同時間段的把控，有非常清晰的認識。

　　按照我們的理解，競爭可以分三個階段。

　　第一個階段是點位競爭，它對人對團隊有非常高的要求。重點是如何以非常強的執(zhí)行力快速達成公司的目標?

　　第二階段是運營之爭。運營非?？简瀮?nèi)功，除了線上運營，線下類似于業(yè)務(wù)運營，都是非常見功力的地方，零售其實就是細節(jié)，所以精細化運營是第二階段的必備。

　　第三階段是系統(tǒng)和供應(yīng)鏈之爭。雖然我們看到很多日系便利店，但通過真正了解每家的管理、營銷系統(tǒng)后，發(fā)現(xiàn)都無法滿足下一階段的市場競爭和變化需求。

　　所以我們自己要打造一套完全即時消費平臺的系統(tǒng)。還有供應(yīng)鏈，包括鮮食工廠的商品研發(fā)生產(chǎn)能力，小宗柔性化配送的物流能力，這是市面上電商、外賣都不具備的能力，所以我們要打造一個新的物流科技方式。

　　反過來看，人跟戰(zhàn)役是要匹配的，我們今天做的這個事情，不能把零售推到一邊，就互聯(lián)網(wǎng)來談互聯(lián)網(wǎng)。我們所有的業(yè)務(wù)都必須敬畏線下，敬畏零售，建立起互聯(lián)網(wǎng)工具帶來的全行業(yè)的效率提升，形成一個新的業(yè)態(tài)和新商業(yè)模式。

　　問：不少日系便利店做的很好，像711便利店在全世界的覆蓋率非常之高，它們會不會在這種戰(zhàn)爭中變成一個非常難對付的對手?

　　司江華：實際上一些大佬、牛人都預(yù)測過這件事情，未來到底是誰的天下?

　　不管你是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，都必須要擁抱新技術(shù)和新方向，一定是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的改造而決定效率提升，這是任何一個傳統(tǒng)行業(yè)的趨勢和機會。

　　它們現(xiàn)在存在固有天生的優(yōu)勢，但你又不得不承認，資產(chǎn)即負債。雖然它們今天有那么多的門店和那么高的滲透率，但如果在未來三五年時間內(nèi)，沒有系統(tǒng)和經(jīng)營思維的改變，它們?nèi)匀粫恍屡d企業(yè)甩下去。不是說我們在用戶端或者產(chǎn)品端怎么去淘汰它?而是它自己運營效率的低下，讓它離開這個市場。

　　未來真正的能占據(jù)消費者心智的，不僅是在To C端的形象、體驗上有大的改變，To B端的運營系統(tǒng)效率，整個供應(yīng)鏈也需要大的改變。今天對一些傳統(tǒng)企業(yè)來講，轉(zhuǎn)型非常痛苦和困難。所以我們今天打造的新興便利店，是瞄準一個新的消費潛能和消費方式去做的。

　　問：我們從頭去打造和重構(gòu)這套東西，完完全全的讓它去發(fā)揮作用，需要經(jīng)歷多長時間?

　　司江華：很多人都在講便利店是個慢行業(yè)，我覺得這是傳統(tǒng)便利店的經(jīng)營思維。猩便利以現(xiàn)在的時間、速度，大家可以看得到，我們是在慢行業(yè)做出一家快公司。

　　而且往下走，今天我們“便利·蜂窩”的打造，無人值守便利架和智能便利店協(xié)同的效率，也體現(xiàn)在這里。傳統(tǒng)便利店從選址、落地到開業(yè)經(jīng)營，都有一個無法縮短的時間和任務(wù)。

　　今天運用猩便利的業(yè)務(wù)模式，很多地方的需求已經(jīng)被新型便利架所驗證。就像一個章魚，先長出的四肢，最終長出了身體，而章魚真正有威力的其實在四肢，這個四肢已經(jīng)有最小顆粒度，有非常小的吸盤，已經(jīng)產(chǎn)生了用戶的黏度。

　　反過來去拼圖是相對容易的，這是我們現(xiàn)在整個業(yè)務(wù)模式的價值和意義所在，它給整個的經(jīng)營帶來了巨大差異。

　　今天我們因為有了線上、線下互相導(dǎo)流的價值，有可能我們對門店選址的條件和范圍會寬松得多，這在某種程度上加速了接下來布局的速度。

　　無人貨架可以持續(xù)盈利，還只是工具?

　　問：您覺得無人貨架最終本身可以持續(xù)盈利，還是僅僅作為鋪設(shè)渠道的一個工具?

　　司江華：我比較反感一件事情是，當(dāng)你的主業(yè)還沒有產(chǎn)生價值的時候，說我靠別的東西就可以賺錢。當(dāng)你說自己要這樣做時，你沒有機會把它優(yōu)化到最高效率，也沒有辦法去更多的賺錢。

　　我覺得還是不能忘了初心，先要把零售這件事情干好，它本身有足夠多的機會。當(dāng)我們的毛細血管足夠密，當(dāng)蜂窩和觸點的密度達到一定階段時，盈利點和價值會明顯的體現(xiàn)出來。

　　問：按照我們現(xiàn)在的鋪設(shè)量，去算它的客單價、消費頻次以及損耗，綜合算下來大概處在什么樣的狀態(tài)?

　　司江華：這個業(yè)務(wù)模式非常好理解，它把傳統(tǒng)便利店人工和房租兩大塊成本都省了。反過來我們在整個商品的定價上，要比便利店更便宜。而且通過用戶心智和習(xí)慣的建立，它的購買頻次、人均購買量相比于傳統(tǒng)便利店數(shù)據(jù)更高，這是非常讓人興奮的地方，即時便利的需求實際上已經(jīng)被驗證了。

　　回到成本來說，猩便利整個財務(wù)模型的核心集中在物流成本上。當(dāng)你密度到了一定階段，當(dāng)物流人員操作的方式更模塊化時，它的效率會提高，物流成本就會下降，讓整個便利架體系產(chǎn)生盈利的機會。

　　問：無人貨架最終的形態(tài)應(yīng)該是封閉，不是開放的?

　　司江華：我們的理解也是這樣，未來一定有一個低成本的智能硬件來取代現(xiàn)有的模式。但是如果在開放式的環(huán)境對用戶的體驗又好，同時效率又高，點位的營收也非常好，那為什么非要給用戶加道門呢?

　　所以我們未來一定是差異化的運營方式，不完全是開放式的，一定是有封閉式的。

　　問：開放式的損耗的確是不可控?

　　司江華：通常來看是的，但你要看的是整個點位的經(jīng)營，有可能是忘了或者拿錯了，有些點位不但沒有盤虧，還能盤贏。但是以單貨架的模式來運行，我覺得是一個巨大的考驗，對沒有供應(yīng)鏈的公司，對沒有自建終端物流模型，搞配送的這種公司，單貨架是沒有辦法打平的。

　　問：我們在辦公場景消費的商品，它的毛利是不是偏低一點?

　　司江華：你不能看現(xiàn)階段，在競爭環(huán)境下和穩(wěn)定后長期發(fā)展的角度來講，不見得辦公室比店里的毛利要低多少。

　　現(xiàn)在我們整體的策略是將貨架商品的定價比便利店偏低10%-15%。對于用戶來講，連下樓的動力都沒有了，又近又便宜。架子上，當(dāng)我們節(jié)省了人工和房租，實際上是把這一塊利益讓利給了消費者，從而抓住消費者心智。這是我們打造整個即時消費場景背后的大邏輯。

　　問：我們看幾個爆發(fā)性比較強的行業(yè)，像滴滴打車，等所有的戰(zhàn)局全部結(jié)束之后，滴滴的車費比出租車還要高。有一種論斷是，在一個壟斷性行業(yè)里，你去賺取巨高的毛利率，來維持一個優(yōu)質(zhì)公司的生存狀態(tài)。我們最終是不是也必須要走到這一步?在零售領(lǐng)域，其實還有這樣的空間，比如說一罐可樂，零售店里賣2.5塊，辦公室賣3塊，未來會不會存在這樣的狀態(tài)?

　　司江華：一定是反過來的，又近又便宜是我們的發(fā)展理念。同時這取決于你公司的使命、價值觀到底是什么樣?我們做零售，要站在用戶的立場思考問題。舉個例子，當(dāng)你在樓下店買一瓶可樂是2.5塊，樓上3塊，你買完的心理感受是什么?心里一定會罵一句，這其實對品牌建設(shè)是不利的，這是第一點。

　　第二點，我們看到傳統(tǒng)便利店的毛利率是百分之三十幾，最終凈利只有百分之一點幾，里面有巨大的空間和機會，它反映了整個行業(yè)的運轉(zhuǎn)是低效的，其中20%多毛利都在運營成本上被用掉了，這里面就是我們的機會。

　　另外，雖然日本、臺灣的便利店相對成熟，但今天它對互聯(lián)網(wǎng)的使用仍是相對落后的。對于今天中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，通過對互聯(lián)網(wǎng)工具的高效使用，當(dāng)你不斷優(yōu)化效率的時候，其實你的凈利已經(jīng)不斷在往前進。

　　而且這跟滴滴沒有辦法類比，新零售面對的市場體量更大，對于一家有長遠規(guī)劃，要打造即時便利消費平臺的公司來講，現(xiàn)階段對我們來說最重要的，就是滿足用戶的需求。先滿足用戶的需求，再來考慮效率提升，供應(yīng)鏈優(yōu)化。最后，賺錢也一定是我們的目標。

　　辦公室場景的消費承載力有多大?

　　問：猩便利現(xiàn)在也開始做生鮮，生鮮不是辦公室場景，而是社區(qū)場景，怎么看待這塊的空間?

　　司江華：這看你對生鮮品類怎么定義?我們今天對生鮮的定位只限于水果和鮮食類。在對食品的定義里邊，有ready to cook，ready to heat，ready to eat，我們做的是最后一類，馬上可以吃的。這在辦公室場景里很方便，日本711的香蕉策略就能非常好的滿足白領(lǐng)在上班途中，便利獲取新鮮水果的需求。

　　就像現(xiàn)在家里可能會買水果，但經(jīng)常因為忙而沒時間吃。我們要提供的是便利獲取健康的方式，相比零食，像酸奶、水果、鮮食這類健康食品，更是辦公室的剛需。

　　問：開始我們做的是ready to eat這個部分，您提到最終可能慢慢的要到reday to heat，是不是慢慢從辦公室場景開始往社區(qū)場景滲透?

　　司江華：今天在整個的商業(yè)大圖里，你說我們的目光能不能看到那里?肯定能看到，但是就現(xiàn)階段來講，一定還不在我們商業(yè)版圖里。

　　為什么社區(qū)生鮮店的生存一直都處于現(xiàn)在的狀況，包括過去生鮮創(chuàng)業(yè)公司的存活率都非常低?因為白領(lǐng)實際上在社區(qū)，在家庭停留的時間越來越短，家可能只是一個休息場所。我們目前所有的經(jīng)歷，一定還是集中在辦公室白領(lǐng)和CBD高價值人群長時間停留的地段，這是我們現(xiàn)在所有業(yè)務(wù)的核心和目標所在。

　　問：我們現(xiàn)在在做的事情，像是把生活中的消費場景，像磁鐵一樣往辦公室里吸。包括生鮮也從家里到了辦公室，那未來辦公室的承載力有多大?

　　司江華：我覺得不能單獨說辦公室這塊承載力有多大，至少在這個場景上，當(dāng)用戶停留的時長和用戶的動向相對清晰的時候，你還是有很多可以延伸的地方，比如早、中、晚餐，包括下午茶、夜宵等，這些即時產(chǎn)生的消費需求。

　　因為我們現(xiàn)在做的業(yè)態(tài)，最核心的價值不單是辦公室的延展，而是零售里人、場、貨的重新設(shè)置和它所帶來新的想象力和想象空間。

　　未來兩到三年內(nèi)，我認為單品類的業(yè)態(tài)，不管是食物類跟服務(wù)類商品，都可能從單品類的線下實體店，進行更多場景的跨界和融合。

　　說白一點，我買咖啡不一定是在咖啡店，可能是在菜市場或者游戲廳。這背后的邏輯是人、場、貨的改變。今天也一樣，我們把零售的單元打散、細分、前置，零售的場發(fā)生了改變。你可以在辦公室買可樂、水果、薯片、盒飯，不一定需要到便利店，在你的身邊就可以，而且可以帶來整體的商業(yè)價值。

　　我覺得辦公室背后的邏輯才剛剛開始，未來所有的零售單元都將會被打散、細分。

　　問：在這樣的變革下，單品的生存空間好像在被侵蝕，比如說像喜茶這類的品牌未來會是什么樣的?有沒有可能未來品牌會依附于渠道而生?

　　司江華：中國的消費升級市場其實迎來一個千載難逢的機會，麥當(dāng)勞、肯德基等品牌在美國的誕生，都是消費升級背景下的產(chǎn)物。對中國來講也一樣，未來95后、00后對于品牌的追求，生活習(xí)慣的不同，也將帶來一個新的市場，也會產(chǎn)生幾十上百年的品牌。從零售的渠道，全產(chǎn)業(yè)鏈的改造里，都會伴隨著這些新品牌產(chǎn)生的機會。

　　喜茶也是新品牌，因為有了90后、00后對于新鮮事物的獵奇心理，口味是一方面，逼格是另一方面，這是這一代年輕人典型的特征。當(dāng)然，有渠道的品牌擴張速度會更快。我們對整個產(chǎn)業(yè)鏈的改造還處在非常初期，未來的品牌一定有專為辦公室白領(lǐng)打造的，適合辦公室場景使用的食品、日用品。這才符合真正的場景需求。

　　包括我們今天做便利店的思維，未來會發(fā)生在任何一個產(chǎn)業(yè)里面，如果它不做這樣的變化，一定會被快速發(fā)展的商業(yè)社會所淘汰。

　　流量、數(shù)據(jù)的價值在哪里?

　　問：我想到一個特別有意思的事情，在新零售中我們通過技術(shù)、數(shù)據(jù)手段，去識別用戶，然后做精準推薦，優(yōu)化生產(chǎn)供應(yīng)?；剡^頭來看，八佰伴的成功其實很簡單，我作為一個雜貨店的老板，把用戶記的很清楚，跟用戶成天打交道，知道你是誰，能預(yù)測到你可能需要什么?是不是新零售只不過用技術(shù)手段，來打造一個非常優(yōu)秀的店長?

　　司江華：完全沒錯。當(dāng)然，為什么王永慶只能是王永慶，臺塑也只有一個臺塑，我覺得道理也是在這里，真正能這樣做生意的企業(yè)有多少呢?

　　所以今天的互聯(lián)網(wǎng)包括AI，實際上不是完全取代人，而是把人能想到，覺得有價值的東西變成落地可實現(xiàn)，我們想做的事情也一樣。

　　只要你想往這個地方去努力的時候，系統(tǒng)和工具就給你提供支持，來實現(xiàn)用戶的良好服務(wù)體驗。以前的零售是經(jīng)驗在指引，大家互相傳遞、培訓(xùn)、分享，未來更多是算法和人工智能在指引。

　　問：基于零食、鮮食消費所積累的數(shù)據(jù)，核心的價值在哪里?如何從低維的數(shù)據(jù)向高維數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化?有沒有更大的增值空間?

　　司江華：我不覺得它是一個低維的數(shù)據(jù)，我們今天有能力獲取的數(shù)據(jù)，反而是過去的電商和線上一直所流口水的數(shù)據(jù)。

　　第一，我們不僅能知道一個用戶在什么樣的場景存在，還知道他的購買習(xí)慣、消費行為、消費能力，這個價值有別于過去的電商和線上平臺。

　　第二，數(shù)據(jù)獲取以后，每個用戶或者群體都會打上行為標簽。未來在我們的整個零售系統(tǒng)里，是數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的算法來形成商品和用戶之間需求的滿足。

　　我們要做的看上去是一個鐵架子，實際上這個貨架要能說話，還要懂用戶的需求，背后是運營能力的體現(xiàn)。

　　問：除了零食、生鮮，我們還可以提供什么新的服務(wù)和價值?

　　司江華：這個生意也分三個階段，第一個階段還是零售生意。第二階段，只有你的商品受更多用戶的喜歡，產(chǎn)生更多高頻行為時，你才有機會去做流量生意。流量生意背后的邏輯和想像空間大家都知道，但有先后之分，我們不能脫離零售談流量。

　　第三個階段才是數(shù)據(jù)生意。對于消費習(xí)慣的洞察，實際上是非常有指引作用的。今天任何的一個平臺方，對于用戶消費習(xí)慣的終端觸頂數(shù)據(jù)，都非常渴望去獲取，因為這可以指引到它們的生產(chǎn)端、研發(fā)端，更多的滿足用戶的需求。

　　對于大品牌和傳統(tǒng)品牌，當(dāng)前它們最大的顧慮和擔(dān)憂就是，它們越來越不懂今天的年輕人，而不是沒有能力設(shè)計、生產(chǎn)出適合的產(chǎn)品。對于我們這樣的平臺，實際上要做的就是更懂現(xiàn)在的年輕人和消費升級背后的趨勢。

　　更小顆粒度的物流、供應(yīng)鏈競爭

　　問：在發(fā)展的過程中，我們怎么去平衡前臺和后臺的?比如說什么階段，我們的核心任務(wù)是去獲客、推廣?什么階段的核心是補供應(yīng)鏈的功課?

　　司江華：這兩塊是相輔相成的，互聯(lián)網(wǎng)出身的思路，肯定會把用戶當(dāng)做上帝，但是今天我們要做的是全產(chǎn)業(yè)鏈改造，如果供應(yīng)鏈跟不上，你不能只用理念來吸引用戶。用戶最終會因為你的產(chǎn)品健康，獲取的更加方便、便宜，來和你產(chǎn)生直接的交易。

　　我們今天整個模式最有意思的地方是，當(dāng)決定做這件事情的時候，發(fā)現(xiàn)線下還有可以挖掘的巨大流量入口和價值洼地。我的門店、貨架其實是自帶流量的，怎么樣用商品、服務(wù)、體驗把它留住，轉(zhuǎn)化為一個線上用戶，轉(zhuǎn)化為一個長期留存的用戶，這是一個全新的思路。

　　所以，這兩端是齊頭并進的，我們不能脫離供應(yīng)鏈而單獨談用戶，也不能脫離了用戶需求而單獨談供應(yīng)鏈。

　　問：有沒有可能先用一個簡單的方式去獲取用戶，然后通過用戶行為數(shù)據(jù)積累去建立供應(yīng)鏈，或者說我們先做供應(yīng)鏈改造，再去支撐大規(guī)模用戶，形成這樣一種相對的先后順序?

　　司江華：我們的核心策略便利蜂窩的打造，其實是反向拼圖的。

　　反向拼圖是指我們先用便利架滲透到用戶身邊，把握用戶的需求，反過來再拼店，再拼供應(yīng)鏈。我們今天的便利架已經(jīng)滲透到全國，年底會滲透到50個城市，基本上超一線、一線、二線的城市都會有我們便利架的業(yè)態(tài)，反過來再去打造它的供應(yīng)鏈。我們今天這個模式，有價值的地方，是它自帶流量入口，是自己本身完全可以賺錢的地方。

　　問：你們自己去做鮮食商品，同時又做供應(yīng)鏈，在效率層面是不是有點低?市場上現(xiàn)在沒有其他人可以滿足這塊的需求?

　　司江華：這涉及另外一個大的話題，中國冷鏈食品加工的工廠，還有它的供應(yīng)鏈都處在非常初期的階段。一個城市里一天能供應(yīng)幾千、上萬盒冷鏈盒飯的產(chǎn)能非常有限。所以，這場競爭最終就是系統(tǒng)和供應(yīng)鏈的競爭，我們因為有了前端獲取用戶的能力，有了后端供應(yīng)鏈的能力，才能在這個市場上獲取機會。

　　尤其在鮮食上，為什么我們一開始就決定自建這套體系，因為它跟當(dāng)前純餐飲的中央廚房是兩個概念，所要做的就像日本的全冷鏈工廠，米飯的全自動化生產(chǎn)線，從淘米、洗米到加工，全流水線作業(yè)，很短的時間內(nèi)就可以高效完成幾千份米飯的制作。

　　問：在供應(yīng)鏈上，除了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，其他哪些環(huán)節(jié)是最為重要的，我們現(xiàn)在做的比較有優(yōu)勢?

　　司江華：我們在整個供應(yīng)鏈里，著重打造的是兩塊核心能力，一塊是品質(zhì)供給，一塊是智能物流——小宗柔性化配送。因為電商的存在，今天存在的各種物流配送方式都已經(jīng)很成熟，但它其實相當(dāng)于預(yù)訂單，通常是前一天下單，第二天到。

　　那怎樣才可以快速響應(yīng)和滿足用戶的需求，這是和以前完全不同維度的物流配送需求。一個是需要物流能力，一個是需要小宗柔性化，今天送一臺電視、冰箱，一定可以覆蓋掉物流成本。

　　但送一個貨架的方便面、可樂、薯片，怎么去覆蓋物流成本，這就是“便利·蜂窩”的價值所在，包括你怎么樣真正的產(chǎn)生店架協(xié)同?當(dāng)協(xié)同產(chǎn)生以后，通過最小顆粒度和最及時響應(yīng)的速度，讓它效率提高，成本下降。

　　問：它跟京東到家的物流能力上來比，哪個壓力更大?

　　司江華：不能說哪個壓力更大，這和你建設(shè)物流的方式和策略相關(guān)。你想打造的是一個什么樣的平臺，如果我們想做電商或者外賣平臺，可以沿著京東到家等平臺的路徑去做。

　　但今天我們打造的即時消費平臺，是一種完全不同的概念。因為你滿足用戶需求的方式不一樣，以前按小時論，今天是按分鐘論，你怎么樣快速的滿足用戶需求，這里面有非常大的差異。

　　問：生鮮是我們一個非常重要的擴展方向，但其實也有生鮮電商直接進入到貨架領(lǐng)域，這塊有什么不一樣的打法?

　　司江華：我們還是有一些差異化，它有一些物流配送、倉儲的策略，而且我們今天所有的思路是從店架協(xié)同和“便利·蜂窩”角度出發(fā)的。我們整個模式的打造和模型計算里邊，有機會找到一個生鮮配送的最優(yōu)解，這是我們的一個方向和目標。

　　下一個日訂單量千萬級的場景

　　問：我們現(xiàn)在既有貨架，也有店面，未來哪塊是主要的利潤來源?

　　司江華：我們不單獨按某一個點來看，我們的目標是做即時消費品牌。架和店只是展現(xiàn)形式，但是我們的目標是圍繞著即時消費形態(tài)而展開的。猩便利的“便利·蜂窩”，不單獨依憑其中的某個觸點，只有這樣才能產(chǎn)生店+架的協(xié)同系統(tǒng)。

　　問：這是不是意味著，最終的消費場景現(xiàn)在還沒有定?

　　司江華：對，我們還是個寶寶，還是一家創(chuàng)業(yè)公司。有價值和有意思的地方也在這里，我們不斷在完善，完成整個商業(yè)模式的拼圖和構(gòu)造。今年才是元年，光是底層基礎(chǔ)的建設(shè)，就需要花兩三年時間，還有很長的路要走。

　　問：用戶量達到什么樣的規(guī)模以后，我們的效益開始凸顯?

　　司江華：30-40萬個點位是一個門檻，30萬基本上占住了中國白領(lǐng)市場的大份額，因為中國超一線、一線、二線城市寫字樓里的公司數(shù)是100萬，30萬就占據(jù)了30%。就現(xiàn)在講，已經(jīng)有一些單城市的單蜂窩產(chǎn)生效益了。但因為我們今年的版圖是50個城市，未來有更多的城市，所以還要花一些時間把這個大圖先拼出來。

　　問：無人貨架在可見的未來，有可能達到日訂單量千萬級的場景嗎?后邊是不是需要一個百億級的資金來支撐這場大仗?

　　司江華：即時消費平臺背后的訂單量一定是千萬級的。在我們過去幾個月的蒙眼狂奔里，基本上也驗證了這一點，這個需求確實存在。對于具體資金量，隨著我們業(yè)務(wù)版圖的不斷深入和滲透，可能才有一步一步的發(fā)展規(guī)劃。

　　但是我覺得和滴滴和快的之前的資金用途相比，猩便利融資的用途可能不太一樣，對它們來講主要是補貼和獲取用戶，我們今天其實是自帶流量，擁有獲取用戶的能力，更多的融資會用在供應(yīng)鏈和基礎(chǔ)建設(shè)上。

　　另外，這個行業(yè)的競爭，未來也不會像滴滴那樣一家獨大，或者今天ofo和摩拜面臨的痛苦掙扎，最終到底姓什么的問題。對于這個業(yè)態(tài)，未來一定是第一家占據(jù)市場60%、70%的份額，后面的幾家每家是10%、20%，各自有一定的占比。

　　問：現(xiàn)在和美團有什么協(xié)同嗎?

　　司江華：王興是我們的天使投資人，但目前業(yè)務(wù)上是相對獨立的，還沒有任何協(xié)同。

　　問：在你們接觸過這些投資人中，對我們這塊的業(yè)務(wù)分析，啟發(fā)最大的是什么?

　　司江華：大家還在討論的過程中，但有一個前提的共識，大家都理解和認可一個方向：線上是電商、外賣的前一站，線下是大賣場和類盒馬的前一站，都有一個新的即時消費需求的存在，并且這個量級非常巨大。這符合中國城市人口、城市生活節(jié)奏的發(fā)展趨勢。這一點給了我們很大的信心，讓我們在最初判斷的基礎(chǔ)上，堅定不移的往前走。

　　問：我們之前收購了51零食，之后的擴張策略是什么?有沒有可能將更多做貨架、自動售貨機的公司整合在一起?

　　司江華：這主要取決于我們自身的增長速度。在這個賽道里，沒有供應(yīng)鏈能力的玩家，兩到三個月之后，不是我們收不收他的問題，而是它自己能不能堅持，繼續(xù)持續(xù)運營的問題。

　　這個行業(yè)未來的兩到三個月，快速的收攏到兩三家是很正常的?，F(xiàn)在也有一些項目在自建物流倉儲系統(tǒng)，但這還要取決于你對供應(yīng)鏈的定義是什么?按照我們的理解，它其實是全產(chǎn)業(yè)鏈的。

　　今天賽道里的玩家，80%不是沒有這個決心，而是沒有這個能力，同時也沒有這樣的資本支持它們?nèi)ソㄗ约旱墓?yīng)鏈。所以今天在這個賽道上，根據(jù)能力、速度、各自的身位，已經(jīng)跑出了前幾名，這個趨勢已經(jīng)比較明顯了。

18年初最值得參加的一場無人零售線下盛會

　　時間：2018年1月31日 15:30 - 20:00

　　地點：深圳市福田區(qū)財富大廈4樓臻品軒(深圳會展中心附近)

　　規(guī)模：200人

　　費用：AA制，前100名，每位200元，100名以后，每位300元

　　聯(lián)系人：嚴立 15828138155；徐永紅 13266695570

　　主辦單位：中國物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)應(yīng)用聯(lián)盟

                      深圳市物聯(lián)傳媒有限公司

　　支持單位：天虹商場股份有限公司

                      深圳市遠望谷信息技術(shù)股份有限公司

                      深創(chuàng)院新零售研究中心

                      深圳市中谷聯(lián)創(chuàng)信息服務(wù)有限公司

                      深圳市銓順宏科技有限公司

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　　同時對外征集活動贊助企業(yè),贊助企業(yè)可享受兩個參會名額，同時提供活動冠名、開場致辭、并可在現(xiàn)場發(fā)放企業(yè)資料，在簽到臺放置易拉寶等權(quán)益。

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