從賣房創(chuàng)業(yè)到融資5億，繽果盒子：我們是被逼著走到今天的

　　繽果盒子發(fā)展到現(xiàn)在，還不算太成功，只是在一個良性的軌道上發(fā)展。和過去幾段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷相比，繽果盒子給我特別大的感觸是，在恰當?shù)臅r間點做了恰當?shù)氖虑椤?/p>

　　2005年，我們做手機Tiger地圖，想法非常棒。以我們那時候的水平，可以見到國家實驗室主任、交通委主任，甚至受過北京市市委書記的接待。但在那個時間點上，并沒有太多東西支持你，社會積淀也不存在，最終導致我們沒有做的很大。

　　像以色列的軟件Waze，跟我們做的是同樣的事情，在2011年被Google收購時賣了13億美金。這次做繽果盒子，終于踩到了時間點，這讓我相信，你一直折騰不死，總能踩到。

繽果盒子創(chuàng)始人 陳子林

　　當然，我也很篤定這件事能成，為此把房子都賣了。從2015年底開始，我認為這件事邏輯上是通的，事實上我們也走到了現(xiàn)在，跟當時的設想一樣。

　　無人便利店的基本假設

　　1、擴展前先驗證兩個問題

　　為什么要先做小區(qū)?為什么先用盒子的形態(tài)去做用戶教育，然后慢慢為整個社會賦能。從這個事本身而言，我當時的判斷是員工成本、物業(yè)成本越來越高。同時，消費又越來越多元，用戶的選擇也越來越多。用原來的零售組織形式，顯然已經(jīng)很難滿足新型市場的零售要求了，用戶需要更快、更方便，成本也要更低。

　　而做無人便利店，實質(zhì)上是在提升社會零售的效率，當我可以以比別人便宜10倍的價格去運營一個零售渠道時，這個威力一定很嚇人，而且市場會非常大。

　　所以，繽果盒子在2016年8月份落地，11月份正式去入社區(qū)，我們當時驗證了兩個問題。

　　問題一：在社區(qū)盒子是需要的，它不會被討厭。

　　問題二：盒子沒有系統(tǒng)性風險。相比來說，現(xiàn)在無人貨架系統(tǒng)性風險無法阻擋，而且會越來越大，沒有監(jiān)控就會破窗。

　　我和團隊多次強調(diào)，一定要讓用戶在里面有壓力，隨意拿東西是會被發(fā)現(xiàn)的。但很多人刻舟求劍，用無人售賣機的邏輯套到我們里面，無人售賣機的邏輯是沒有監(jiān)控，想做壞事的人很多，越是小的壞事，大家越是抱有僥幸心理。

　　繽果盒子是有監(jiān)控的，我當時也很堅定不會有人破壞。在驗證完這個想法后，這個事就可以快速復制。

　　2、改變傳統(tǒng)便利店的運作邏輯

　　以前傳統(tǒng)便利店是很重的生意，要花幾個月時間選址、裝修，投入和承諾成本都很高。光一個店鋪可能就要花一百萬，我們改變了這個邏輯，讓實體商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化。

　　第一，我們把便利店產(chǎn)品化，可以快速、批量生產(chǎn)。一個月鋪幾十上百個便利店，這是工程化項目不可能實現(xiàn)的，也是一個很大的觀念改革。

　　第二，我們有極低的試錯成本。原來的便利店實體商業(yè)，花很高的租金是為了買流量，而我們可以攢流量，這個地方不行，換個地方做生意，損失不大。

　　我也很坦誠，有的盒子如果一天就賣一百、兩百多，產(chǎn)地不對，馬上就會換，一樣的盒子從A點換到B點銷量可能翻5番。

　　所以，既具備互聯(lián)網(wǎng)的特質(zhì)——批量供應，用戶的邊際維護成本也趨近于零，只要用正常的交易服務，用戶就會到我們這兒。

　　無人店的門檻有多高?

　　其實現(xiàn)在很多人好奇，市場上有很多無人便利店項目，繽果盒子能走到今天的狀態(tài)，核心靠的是什么?首先我從來不在意跟別人比，也不想讓別人無法超越我們，因為這個生意非常龐大，擁有幾十萬億的大市場。

　　我們再看它的門檻有多高?

　　第一，它是資金密集型的。早期要燒錢，不像貨架拉500萬天使，做1000個貨架就可以運行了，無人便利店密度達不到就看不到結(jié)果，所以在早期階段資金密集是門檻。

　　第二，它是技術(shù)密集型的。RFID雖然技術(shù)門檻稍低，但真要投放到市場批量復制，門檻并不低，而且我們現(xiàn)在用的圖像識別技術(shù)，在國內(nèi)乃至全世界都是最前沿的，首席科學家也在這個行業(yè)經(jīng)營了十幾年，研發(fā)團隊100多人。我們現(xiàn)在招AI深度學習的人才，開70萬的年薪，是在和阿里搶人。

　　而且，如果要從技術(shù)上去突破無人零售，沒有一個很好的團隊，很難邁過這個檻。我們要做出一整套基礎，現(xiàn)在手里成功的專利就有30多個，還有40多個在申請，它是一個爬坡的過程，我們過去一年就在推進這件事情。

　　過去一年整個市場變動很大，我們也經(jīng)歷了很多?；仡欉^去一年，令我印象最深刻的還是關(guān)于繽果盒子“裁員”的負面報道，這件事情在我個人看來很正常，但很多媒體把它當做一個負面，我也只能接受，廣東人說“吃得了咸魚，你一定要抵得了渴”，這是一定要承受的。

　　對我來說，這件事無非是在一個快速發(fā)展的初創(chuàng)公司，把一些違紀、不達標的人員開掉。我們400多人開了幾個人，也從來沒有資金鏈的問題，我不認為這是一件大的事情，被放大了不好，僅此而已。

　　這個事情直接導致的一個結(jié)果是，我對公司一些關(guān)鍵員工的引進變得更加謹慎。我突然意識到，我們已經(jīng)不是一個小公司了，不能像原來那樣管理。

　　對我個人來說，這是很重要的轉(zhuǎn)變，我也在復盤、反思這件事，本來可以處理的更冷靜一些，或者對違紀的員工態(tài)度緩和一些，就不至于有這種大的矛盾產(chǎn)生，以后要注意對行業(yè)的影響。

　　如何破解擴展困境?

　　1、規(guī)?；瘡椭浦械?ldquo;加速度”

　　之前我們設定了一個小目標，是一年鋪5000個盒子，過去一年實際上只鋪了200個。但從中國商業(yè)史上來講，也很少出現(xiàn)沒有零售經(jīng)驗的團隊在半年做200家店。所以，它不是一個很慢的速度，我們正在突破零售的桎梏。

　　之所以沒有我說的那么快，主要有兩個原因：

　　第一，5000個是我給團隊內(nèi)部設定的目標，因為難，我才把它設為目標，但我從來沒想過跟媒體、外界許諾，自己對自己負責就可以。

　　第二，現(xiàn)在這個業(yè)務怎么做，算我們最清楚，前期不可避免的要試錯，先慢后快，這是客觀規(guī)律。

　　此外，10月份后，繽果盒子的擴展速度慢了下來，也是受到了投資人的啟發(fā)。當時我想再鋪一兩百個，然后再去調(diào)，但他們將這個時間點提前了，希望去做精細化管理，先把內(nèi)功練好。而在新一輪融資之后，我打算先試點5個樣板城市，把樣板城市打造成我們想要的密度，同時做的足夠精細化。

　　所以，我們要意識到有一個“加速度”在里面，到現(xiàn)在，我都不認為未來的目標不能達成。

　　2、政府在無人店落地中的“關(guān)鍵角色”

　　在這么多變化中，2017年在我們預計之內(nèi)的，是這個生意在推出時，會受到行業(yè)很大的關(guān)注。因為我覺得這對零售來說意義非凡，就像當年的蒸汽機改變出行一樣，無人便利店對未來零售的格局會有很深刻的影響。

　　預料之外的是，這個行業(yè)在早期階段，需要那么多的政府支持才能走下去。所以，在9月份我們就調(diào)整了業(yè)務方向，認為政府支持對這個行業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

　　政府不是一般的商業(yè)機構(gòu)，政府在合作之前它一定是慎重考慮的，包括考察你的團隊，這件事靠不靠譜，這就要求我們做的足夠好，業(yè)務落地對民生、社會有益處。而且我們跟政府合作，并不是沖著它的資金、政策支持，實質(zhì)上要讓它給一個合法的身份。

　　政府對這個事的要求無非包括幾項：

　　一能降本增效;二要給居民、給消費者提供更多的便利;三能管控好，沒有負面和安全隱患;四能推動社會的信息化，數(shù)據(jù)化進程。

　　這些方面如果做到的話，政府應該也會大力支持。說實話，我們有將近3萬個場地，7個工廠，加上資金儲備，落地會是一件很快的事情。但節(jié)奏推進的關(guān)鍵是要跟政府配合。

　　六億融資后的野心與格局

　　1、一門燒錢、資金密集型的生意

　　目前這個階段，我們有一定的心理準備，有一些成本去做戰(zhàn)略性的虧損，來教育市場和做整個業(yè)務的配套。它不僅僅是個生意，更是一個事業(yè)，投資人也理解。這是我們?yōu)槭裁葱枰Y本支持的原因，如果光是自己這點錢很難做好，也承受不了局部的戰(zhàn)略性虧損。

　　2017年我們進行了兩次比較大的融資，一次是1億，一次是5億，相比于同類，之所以獲得資本青睞，我相信首先是我們把這個事想的比較清楚，起步比較早，也積累了很多經(jīng)驗。目前布點的成熟度和技術(shù)的領先性，我們領先市場至少半年。

　　獲得2017年第一筆融資時，我們受到的關(guān)注就很多，當時甚至有些機構(gòu)在搶。我跟GGV聊完后，下樓就收到GGV合伙人徐炳東的微信，他說繽果盒子是最近半年見過最讓人興奮的項目。

　　簡單來說，這個生意很大，而他已經(jīng)看到這個生意可以爆發(fā)成什么樣。兩周左右，他就給我Offer了。

　　后面我們又融了5億元，其實在在中間的過程中，我們就是簡簡單單地相信這件事，穩(wěn)步推進，讓消費者用更低的成本、更便利的方式買到產(chǎn)品。因為這個生意是燒錢的、資金密集的，融資是為了越來越驗證我們的想法，也可以讓我們適當?shù)胤稿e。

　　現(xiàn)在我們大的邏輯是驗證過了，更需要驗證的是管理，這樣做是不是最高效的，還能不能做更好?它本質(zhì)上是一個不斷完善的過程。

　　2、自身的風險和巨頭的競爭

　　現(xiàn)在還有不少投資人認為，中小企業(yè)不要輕易嘗試無人便利店，我想的是，你不要希望這個世界上所有人都喜歡你，這是常態(tài)。

　　從傳統(tǒng)零售人的角度來看，這件事情可能風險很大，但現(xiàn)在還沒有人敢說自己掌握了全部真相。所以，我們也是在求證自己的想法。在這條道路上，有一點我很自信，當你可以用比別人便宜很多的成本，把一件商品送到消費者手里時，是很有價值的。

　　也有人質(zhì)疑，如果巨頭進入我們該怎么辦?但如果我是巨頭，關(guān)注一個行業(yè)的話，我會讓這個社會牛逼的人先跑出來，再買它、參股它，事實上阿里和騰訊都是這么做的。

　　京東內(nèi)部有兩個團隊在做這塊的事情，每個團隊十幾二十人，對于京東來說，這是一個新賽道，它也在試錯，他們內(nèi)部不僅僅有協(xié)同、還有競爭，當他們在內(nèi)部跨部門要資源的時候，未必比外部發(fā)展的好。

　　到目前這個階段，我們也會和BAT溝通、合作，這個世界越來越講究結(jié)合，不像幾十年前你死我活。我們從來不排斥和任何人合作，如果有巨頭想要投資我們，我們很歡迎，但我們要保持自己的競爭力，把業(yè)務做好，才有本錢和別人討價還價。

　　與無人貨架、互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)便利店的比較

　　1、無人便利店更具有可持續(xù)性和延展性

　　2017年下半年，無人貨架非?；穑瑹o人貨架和無人便利店雖然都有無人的概念、元素，但真不是一樣的東西。

　　可以很明確地說，無人貨架熱帶動了整個無人的概念，但并不會由此帶動無人便利店的投資。相反，我們的投資人花了很多時間在研究無人貨架和無人便利店的區(qū)別，最終他們得出的結(jié)論是，無人便利店可能更具有可持續(xù)性和延展性。

　　無人便利店跟無人貨架相比，實際上是創(chuàng)造新的消費場景，原來在非開放小區(qū)，人流量少的地方，沒有24小時便利店，現(xiàn)在我們鋪了盒子就可以為你服務。

　　當然現(xiàn)在也有新型的便利店，通過互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)便利店的方式，在原有的場景中改善體驗，提升效率，但商業(yè)模型主要還是靠熟食、鮮食來帶流量。

　　目前，傳統(tǒng)的便利店標品已經(jīng)很難吸引消費者進店了，傳統(tǒng)便利店+互聯(lián)網(wǎng)，帶來的增效也許是10%或者20%。但我們不是這樣，我們是創(chuàng)造了一個新物種，除了存量市場，還要擴大增量市場，由于渠道越來越發(fā)達，效率的極大提高，會讓你的需求得到釋放。

　　所以，當以后所有小區(qū)樓下都有盒子，這個盒子都提供足夠多、豐富的商品給消費者時，你的需求就會被激發(fā)，這是一樣的道理。

　　2、有人與無人的本質(zhì)差異

　　新零售大家現(xiàn)在強調(diào)的比較多的是，以 消費者為中心。無人便利店的“無人”概念曾經(jīng)遭到了詬病。對于無人便利店，我首先認為不是因為無人而便利，是想要更便利必須無人。

　　有人和無人并不會改變你是否便利的結(jié)果，比如有時候你希望有人給你溫暖，有時候你很煩，不想見到人。消費者去便利店的目的是什么?我們要搞清楚。其實無非是三點：

　　第一，這個商品是不是你想要的?

　　第二，價格是不是合適?

　　第三，最終你要考慮哪個便利一點、哪個更快一點?

　　決定性因素不是有沒有人，而是因為我們要更便利所以必須要無人，比如我們?nèi)ツ銟窍沦徫铮_一個24小時便利店，如果有人，至少要派3個人輪班，這3個人每個月是1萬元的成本，會讓你買一瓶可樂貴幾塊錢，如果不賣那么貴，就不能存活。

　　最后其實我們的核心就是，你要買這個東西就對了，不管有沒有人。我不相信背后剛需驅(qū)動的東西需要改變。不管是有人還是無人，都有場景需求，但社會發(fā)展的趨勢有一個，就是高效替代低效，無人便利店正好符合這一趨勢。

　　篤定效率提升與“不要焦慮”

　　在過去一年變化中，讓我們更加篤定的是，通過一點一滴的積累、改變，去提升零售的效率。零售革命本質(zhì)上是一場效率革命，體驗可以差異化，未必有一個完全的標準，但效率提升是唯一標準，效率提升就是用更低的成本把這件事完成。無人便利店的組織形式我認為是更先進的，起碼對標品、標準化程度高的生鮮，用無人化的方式銷售值得嘗試。

　　2018年，繽果盒子的心愿就是把幾個樣板城市的精細化運營做好，其次，點位增加和每個增長點位運營數(shù)字的提升，都會是我們未來一段乃至很長一段時間的主要目標。

　　經(jīng)過這一年，我同時最想對同行的創(chuàng)業(yè)者說，“不要焦慮”。

　　馬斯克在他放在太空上的屏幕寫的就是“不要焦慮”。我覺得任何事情發(fā)展都是有周期性的，現(xiàn)在的問題只是周期越來越短。為什么我說風口追不了，因為在這個世界上，沒有任何追風口的創(chuàng)業(yè)者能夠追成。我們也是被逼著走到今天，就是一直尋找光明,一直在想怎么活下去，一步一步試出來的。