為什么說留給美團做大零售的時間窗口正在關閉？

　　王興日前接受外媒采訪時透露了美團的未來發(fā)展規(guī)劃，那就是成為在線服務領域的亞馬遜。不過，也有人將四處樹敵燒錢不止的美團，視為另一個樂視，通過擴展新的業(yè)務謀求更高估值。

　　事實上，美團在新布局的領域中沒有獲得更多斬獲，同時其核心業(yè)務也面臨危機，餐飲被口碑反超，外賣業(yè)務還在與餓了么艱難博弈，后者剛剛被阿里全資收購并且成為新零售本地生活服務的重要組成部分。美團要如何破局?

　　去年底，王興確定了美團點評的組織升級，聚焦到店、到家、旅游、出行四大LBS場景，在前臺業(yè)務體系上，成立大零售事業(yè)群，統(tǒng)籌生鮮零售、外賣、配送、餐飲B2B等業(yè)務。大零售事業(yè)部能否成為“隨時IPO”的美團的新故事?

　　1、生鮮零售：店面冷清擴張有限

　　去年7月，美團開出了掌魚生鮮超市，經營面積2000平方米，產品以生鮮食品為主，占到了整個營業(yè)面積的50-60%，海鮮水產主要為進口，開業(yè)時同步推出APP，實現(xiàn)線上線下同價，借助美團配送，實現(xiàn)三公里內一小時送達。

　　雖然掌魚生鮮標榜新鮮平價、1小時達、品質生活。但是各界卻并不買賬。在互聯(lián)網(wǎng)周刊與eNet研究院今年年初所做的一項2017年最受歡迎的生鮮超市排行中，掌魚生鮮位列末位。掌魚生鮮賣場冷清不受歡迎，原因是多方面的，比如缺少經營特色，基礎經營能力存在不足，與其它生鮮超市不同，海鮮水產大部分為冰鮮，極少鮮活產品，在開業(yè)三個月后才在門店中加上餐飲板塊。

　　掌魚生鮮的模式未能跑通，目前仍只有一家門店。而盒馬鮮生和超級物種都已經進入規(guī)模化復制的階段，留給美團的時間窗口已越來越小，食材來源、物流、配送、線上線下一體化等，并非一朝一夕能夠形成能力。去年年底，有消息稱美團籌劃在蘇州要開三家門店，不過目前仍然沒有進一步的消息。

　　自己的探索遇到了挫折，美團通過投資完成了自己社區(qū)生鮮的布局。去年11月，美團旗下的龍珠資本投資了上海社區(qū)生鮮品牌康品匯，后者成立于2011年，目前在上海已經有12家店門店，計劃今年新開40-50家門店。

　　2、外賣：依舊虧損競爭激烈

　　美團2017年交易額達到3600億元，其中美團外賣交易額為1710億元，占比為47.5%，接近一半，但是這項業(yè)務卻依然虧損。其最大的競爭對手餓了么，在收購百度外賣后在市場份額上形成兩強格局，而隨著阿里收購的完成，餓了么將進一步得到阿里在新零售基礎設施、產品、技術、組織等方面的全力支持，美團外賣將受到更大的壓力。

　　而且在2月初，盒馬創(chuàng)始人侯毅在微信群中公開喊話美團大零售事業(yè)群的總裁王慧文，稱今年盒馬將推出全新的外賣模式，并希望進美團的估值打掉一半。雖然盒馬并沒有公開具體的打法，但是已經按下了模式創(chuàng)新的加速鍵，從盒馬SOS到盒爾蒙，再到盒馬24小時服務與盒馬云超，盒馬從零售+餐飲的網(wǎng)紅商超變?yōu)榫邆潆娚棠酥辽鐓^(qū)生活服務綜合體。借助自己的供應鏈、前置倉、與配送優(yōu)勢，以及阿里新零售體系內各路資源的支持，盒馬的“新外賣模式”打掉美團一半估值也并非不可能。

　　3、物流配送：依賴嚴重優(yōu)勢不足

　　基于美團外賣入駐商家的多元化，美團配送的品類也在不斷擴展，在2月，美團分別與海瀾之家和新高橋達成合作，提供更多品類配送服務。為滿足運力需求以及快速開拓三四線市場，美團配送采用自建+加盟代理+眾包的運力組織形式，適應不同市場的需求。而美團眾包也從此前的搶單模式轉變?yōu)榕蓡文Ｊ健?/p>

　　實際上，在即時物流領域，還有阿里系的點我達以及京東的達達，前者擁有淘系電商的龐大資源背景作為支撐，也接入菜鳥網(wǎng)絡城市配送體系，是阿里新零售物流的布局重點，后者依托京東體系逐步擴展，承接京東到家高速增長的O2O訂單以及部分京東物流的末端攬派。

　　相較之下美團并不占優(yōu)勢，因為美團配送的主要訂單來源為美團外賣，其它占比較小。隨著即時物流行業(yè)步入成熟，點我達和達達瓜分B端上游，憑借著訂單和品類數(shù)量的優(yōu)勢，或將形成兩級壟斷市場。

　　4、餐飲B2B：缺乏供應鏈體系支撐

　　美團外賣較早的涉入了餐飲B2B，上線快驢商家后臺系統(tǒng)，其中的快驢進貨為美團外賣平臺商家提供食材、一次性用品、酒水飲料等進貨服務，我們都知道，中餐涉及的食材和調味品多且復雜，餐飲的供應鏈十分冗長，中間的利益關系也十分復雜，拿下餐飲B2B雖然比較復雜，但也是非常大的一塊蛋糕。

　　美團的劣勢在于，自己沒有供應鏈和冷鏈倉配的能力，不過去年美團已經在進行補足。低調的完成了與亞食聯(lián)的控股，后者為海鮮供應鏈亞洲漁港旗下全資子公司，主打食材B2B模式，亞洲漁港是國內最大的海鮮供應鏈企業(yè)之一，擁有完整的供應鏈系統(tǒng)，包括冷鏈倉配能力、覆蓋全國的干線物流體系、立多個大型中轉倉與數(shù)十個城市的基地倉，構建遍布百余個城市的冷鏈網(wǎng)絡。

　　但這并不足夠彌補美團的劣勢，阿里能夠借助菜鳥網(wǎng)絡搭建快消B2B零售通，進軍餐飲B2B并不是什么難事，況且餓了么本來就有一個”有菜”的平臺，再加上阿里系易果安鮮達、極鮮網(wǎng)，以及天貓國際、盒馬鮮生的供應鏈與直采，以及盒馬鮮生的支持，不可小覷。此外京東新通路日前也明確表示進軍餐飲B2C，雖然存在與美團合作的可能，但卻沒有具體業(yè)務的交流，基于雙方不同的戰(zhàn)略考量，合作空間并不大。

　　通過對上述美團大零售事業(yè)群四項具體業(yè)務的分析，我們可以看到。除了在外賣方面美團勉強能言優(yōu)勢，但是在生鮮零售、配送以及餐飲B2B的三部分，面領著重重挑戰(zhàn)和困難，以及和阿里與京東的直球對決。

　　5、美團大零售圍繞外賣構建

　　美團戰(zhàn)略調整的時候，除大零售事業(yè)群外，還設立了新到店事業(yè)群，整合到店餐飲、餐飲生態(tài)、到店綜合和智能支付業(yè)務。對于一個餐飲經營業(yè)者來講，他的到店生意是與到店事業(yè)群合作，外賣生意是和大零售事業(yè)群合作，想要提高自己門店的經營效率要與到店事業(yè)群合作，而餐飲B2B食材以及用品的購買又要回到大零售事業(yè)群。其實是將線上線下割裂的一件事。

　　為什么如此設置?實際上，所謂大零售事業(yè)群，整體還是圍繞著自己的外賣所構建。用外賣的配送團隊全力切入即時物流，圍繞外賣的餐廳資源做生鮮B2B并切入供應鏈，用即時物流與生鮮供應鏈做生鮮零售掌魚生鮮，再往掌魚生鮮中孵化餐飲業(yè)態(tài)做中央廚房反哺外賣業(yè)務。

　　從外賣能夠切入零售，但是想要進一步深入的走下去，并不是燒燒錢就能完成的一件事。尤其是美團現(xiàn)在在打車市場上揮金如土，外賣業(yè)務還在一如既往的虧損，除了抓緊IPO之外，美團也沒有更多錢去深耕大零售。而新零售、智慧零售的不斷展開，留給美團做大零售時間窗口也正在關閉。