賣得貴，賺得少，便利店靠什么活下來？

　　日本作為全球便利店最發(fā)達(dá)的國家，其市場份額已經(jīng)超過了超市，大概54%：46%，而中國該比例僅為8%：92%。對標(biāo)看來，國內(nèi)便利店發(fā)展空間還相當(dāng)廣闊。那么，從微觀方面，正確經(jīng)營一家便利店的良方在哪?當(dāng)前行業(yè)的疑難雜癥又該從何下手解決?

　　上期左馭洞察從鮮食角度切入，描繪了相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈圖譜(一杯關(guān)東煮，億萬經(jīng)濟(jì)賬)。本期將揭秘“便利店的凈利率之謎——為何貨品均價(jià)比超市高15%，卻仍是門苦生意、賺辛苦錢?”

　　本文綱要：

　　中國便利店的成長史供應(yīng)鏈為根基：技術(shù)定上限、經(jīng)營定下限便利店未來發(fā)展的N種趨勢

　　在日本街頭，每幾百米就能見到一家便利店，甚至同一街角就有好幾家不同便利店“扎堆”;日劇、日漫里“コンビニ(便利店)”的超高出鏡率亦是直接比肩主角......如此強(qiáng)滲透的便利店文化給人留下了深刻印象。

　　作為民眾“家中另一個(gè)冰箱”，日本便利店能滿足人們生活中的多數(shù)所需，而這也正是其打敗超市的核心所在——真正實(shí)現(xiàn)了“便利”。

　　中國便利店的成長史

　　根據(jù)日本、臺灣等地經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)人均GDP達(dá)到3000美元左右時(shí)，市場會進(jìn)入便利店導(dǎo)入期，當(dāng)人均GDP達(dá)到1萬美元時(shí)，便利店行業(yè)會逐漸步入成熟期。

　　隨著人均GDP水平的逐漸上升，中國大陸在上世紀(jì)九十年代出現(xiàn)了第一家便利店。到了2005年前后，外資便利店開始大規(guī)模進(jìn)入中國，而在這之后中國的人均GDP也超過上世紀(jì)日本70年代的水平(人均GDP 3000美元)，同時(shí)城鎮(zhèn)化率也大幅上升。2017年，中國人均GDP達(dá)到9481美元，基本跨入了便利店的成熟期，競爭也更加激烈。

　　便利店在整體零售市場的占比數(shù)據(jù)顯示，在2006-2016年間，日本和英國便利店的零售額占比逐年攀升，到2016年日本的便利店零售額的比例已經(jīng)接近9%，較2006年增長約3%。在中國，這一比例自2014年起出現(xiàn)了持續(xù)的上升，但到2016年，仍舊不及1%。

　　作為全球便利店最發(fā)達(dá)的日本，其國內(nèi)便利店的市場份額已經(jīng)超過了超市，兩者占比約為54%：46%，而在中國，這個(gè)比例是8%：92%?？梢?，對標(biāo)成熟市場的銷售額占比和市場份額，中國便利店還有很大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

　　在可預(yù)見的未來幾年，中國經(jīng)濟(jì)增速雖持續(xù)放緩，但溫和增長的趨勢仍將保持。如此宏觀背景下，中國便利店的發(fā)展也將受到一定支撐作用。

　　供應(yīng)鏈能力為經(jīng)營之根基

　　與先前對鮮食產(chǎn)業(yè)鏈的分析類似(一杯關(guān)東煮，億萬經(jīng)濟(jì)賬)，便利店整條產(chǎn)業(yè)鏈可拆解為采購、生產(chǎn)、配送、銷售，四大環(huán)節(jié)緊密相扣，缺一不可。

　　01 采購

　　當(dāng)前各大便利店標(biāo)準(zhǔn)品的議價(jià)能力相對較弱，上游供應(yīng)商仍以區(qū)域代理商為主，僅有少部分商品可直接從廠家拿貨。主要原因是便利店的訂貨規(guī)模與大型連鎖超市百貨等傳統(tǒng)渠道相比，體量仍然較小。普遍而言，從便利店供應(yīng)商的代理性質(zhì)(廠家/總代/一批/二批)可以大致了解其議價(jià)能力的強(qiáng)弱。

　　02 生產(chǎn)

　　生產(chǎn)端主要涉及PB商品(Private Branding，自有品牌商品)，國內(nèi)各大便利店現(xiàn)階段PB商品比例極低，已有的PB商品也以紙杯、打火機(jī)等非食品商品為主，與日資品牌有著較大的差距。這是由于PB商品需要有強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力、穩(wěn)定的工廠生產(chǎn)能力，足夠多的銷售渠道(暨終端門店數(shù)量)。從投資角度，可重點(diǎn)關(guān)注PB商品種類、數(shù)量、銷售占比等。

　　03 配送

　　配送環(huán)節(jié)的核心在于——自有物流和第三方物流的選擇。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，當(dāng)區(qū)域門店達(dá)到300家后，可以通過自有物流實(shí)現(xiàn)物流成本的邊際效益遞減;300家以內(nèi)，則使用第三方物流的成本相對較低。一般來講，可通過便利店每日不同溫度需求的商品的配送頻率和時(shí)效性觀察配送環(huán)節(jié)能力。

　　04 銷售

　　便利店的銷售環(huán)節(jié)主要是通過加盟模式進(jìn)行擴(kuò)張。其中，加盟模式又分為：松散型和緊密型。

　　松散型加盟主要針對小型連鎖或夫妻老婆店，對加盟方約束相對較少，允許第三方訂貨行為。緊密型加盟主要針對高端品牌，包括特許加盟、委托加盟兩種模式。特許加盟由加盟主負(fù)責(zé)經(jīng)營場地和內(nèi)部裝修裝潢，便利店方按收入或毛利的一定百分比抽成;委托加盟一般由便利店方負(fù)責(zé)提供場地和裝修，以毛利抽成為主。此外還會收取除押金外的裝修費(fèi)、設(shè)備費(fèi)、指導(dǎo)費(fèi)等一系列雜費(fèi)，整體加盟費(fèi)用從10萬元至幾十萬元不等。一般而言，從門店增長速率，加盟費(fèi)整體收費(fèi)水平可判斷該品牌在區(qū)域的影響力大小。

　　技術(shù)水平?jīng)Q定上限

　　充分運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)手段，不僅有助于銷售額的增長，還能培養(yǎng)顧客自助購物等提升效率的習(xí)慣，進(jìn)而減少對物理空間的需求，降低房租等各項(xiàng)成本支出。

　　大數(shù)據(jù)技術(shù)

　　大數(shù)據(jù)技術(shù)可以有效的為便利店賦能。以日資便利店企業(yè)為例，其較早就在大數(shù)據(jù)技術(shù)上有所布局，并形成了很好的轉(zhuǎn)化效果。

　　譬如，7-11通過收集每個(gè)進(jìn)店消費(fèi)者的年齡、性別，結(jié)合季節(jié)天氣等因素分析出不同季節(jié)、不同時(shí)段的暢銷品，并制定相應(yīng)的產(chǎn)品陳列方式和銷售策略，有效增加了每日銷售額;羅森通過追蹤客單價(jià)最高的一批顧客在不同時(shí)段的消費(fèi)地點(diǎn)，為開店選址提供決策參考。舉個(gè)具體例子——白天購買記錄在上海陸家嘴的白領(lǐng)，晚上通常會出現(xiàn)在虹橋。通過這一系列的數(shù)據(jù)分析，羅森可以獲取他們購物行為的全過程，也對某一地段房租的投入產(chǎn)出比有了大致的預(yù)測。

　　目前，國內(nèi)一些零售公司對大數(shù)據(jù)等各類高科技也初有試水。2017年5月，微軟和福建見福聯(lián)合開發(fā)了“智慧零售”，待正式運(yùn)行之后，見福將成為全球首家借助人臉識別技術(shù)實(shí)現(xiàn)智能銷售的零售企業(yè)。

　　硬件技術(shù)

　　科技含量高的硬件技術(shù)可大幅提高便利店運(yùn)營效率。當(dāng)前市面上主要應(yīng)用的硬件技術(shù)有：RFID(射頻識別)電子價(jià)簽和無人收銀系統(tǒng)。多見于猩便利、便利蜂等強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)思維的便利店，主要解決高峰期便利店內(nèi)排隊(duì)結(jié)賬、等待時(shí)間過長及庫存線上線下精準(zhǔn)同步等痛點(diǎn)。

　　基于以上，筆者總結(jié)，便利店在技術(shù)層面的水準(zhǔn)某種意義會決定企業(yè)的運(yùn)營效率，從而進(jìn)一步?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展上限。

　　精細(xì)化經(jīng)營決定下限

　　所謂“細(xì)節(jié)決定成敗”，精細(xì)化經(jīng)營對便利店運(yùn)轉(zhuǎn)的各個(gè)方面都有著較高要求。以下重點(diǎn)談及兩大維度：

　　服務(wù)水平

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，便利店的消費(fèi)者主要以80、90后為主，這部分消費(fèi)者一個(gè)顯著的特點(diǎn)是追求購物體驗(yàn)。眾多夫妻老婆店、部分國營便利店盡管有著單品價(jià)格優(yōu)勢，但店內(nèi)差強(qiáng)人意的購物環(huán)境、服務(wù)態(tài)度使得其很難形成消費(fèi)者粘性，更多的只是一個(gè) “純便利的店”。

　　全家在上海市場后來居上，打敗好德等傳統(tǒng)店的重要因素之一就是服務(wù)：一邊，好德收銀員多以中老年人群為主，熱情度欠佳;而另一邊，全家則大部分請年輕人來做收銀，周到性和主動(dòng)意識都更強(qiáng)。這對于注重消費(fèi)體驗(yàn)的80、90后來講，各家的粘性程度就高下立判了。

　　積分體系

　　積分體系是一種用積分制來取代折扣的方式。一個(gè)完善的積分體系不僅可以有效的提高用戶粘性、客單價(jià)，更可以通過沉淀的用戶數(shù)據(jù)反哺門店，賦能精細(xì)化經(jīng)營。

　　以全家為例，消費(fèi)者通過消費(fèi)獲得積分，并將積分作為貨幣用于兌換商品。幾項(xiàng)數(shù)據(jù)顯示，會員制已經(jīng)成為全家發(fā)展的重要推手。在全家推行會員積分制的第一年，其會員黏性明顯提升：會員消費(fèi)占比從0%提升至23.5%，每月到店頻次是5.25次，客單價(jià)達(dá)13.5元，高于非會員客單價(jià)2.1元。

　　便利店未來可能的發(fā)展趨勢

　　便利店+X

　　由于便利店天然流量入口的特性，筆者認(rèn)為，未來便利店大概率會發(fā)展成微型商業(yè)綜合體，形成“便利店 + X”的模式，并呈現(xiàn)“千店千面”的特征。X 可以代表任何業(yè)態(tài)，目前較有代表性的有生鮮、餐飲、咖啡及各種便民自助服務(wù)如洗鞋、干洗、彩票等。

　　商業(yè)便利店

　　未來商業(yè)便利店，尤其寫字樓周邊的店，大概率會以“便利店+餐飲+X”形式存在。

　　商業(yè)便利店主要客戶以周邊工作白領(lǐng)為主，消費(fèi)能力高，但在便利店的餐飲需求尚未被完全開發(fā)。一方面是部分門店沒有餐位，無法在店內(nèi)食用，而帶回辦公室進(jìn)食可能不被允許;另一方面，即使允許，高峰期來回進(jìn)出電梯及等待時(shí)間的消費(fèi)場景使得許多白領(lǐng)更傾向于選擇外賣。因此，筆者認(rèn)為，未來商業(yè)便利店在提高鮮食水平的基礎(chǔ)上，還會盡可能擺放餐位，實(shí)現(xiàn)餐飲化便利店，以性價(jià)比+便捷性作為核心競爭力，參與周邊餐館競爭。

　　筆者實(shí)地走訪多家北京、上海的便利店發(fā)現(xiàn)，無論日資、中資，凡是在店內(nèi)布置餐位的便利店，中午無一例外都人員爆滿，翻臺率非常可觀。

　　社區(qū)便利店

　　社區(qū)便利店未來大概率會與生鮮結(jié)合，形成“便利+生鮮+便民服務(wù)”的業(yè)態(tài)。

　　生鮮市場因其高復(fù)購率、高消費(fèi)者粘性、線上滲透率低等特性，近些年成為資本市場追逐的熱點(diǎn)。作為非標(biāo)品，生鮮成了線下引流的關(guān)鍵。雖然線上電商也在不斷對生鮮進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化加工，意圖吸引購買，但生鮮的消費(fèi)特征決定了線下仍是主流，所以互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛加碼線下生鮮投資，通過實(shí)體店體驗(yàn)，從線下導(dǎo)流線上。同時(shí)，菜市場數(shù)量逐年減少也是助推線下生鮮店發(fā)展的一大因素。

　　無論線上還是線下模式，最后一公里配送一直是重大痛點(diǎn)：數(shù)據(jù)顯示，單個(gè)配送人員每小時(shí)配送上限是10單，配送人員規(guī)?；蟛⒉荒苡行У慕档吐募s成本。因此便利店作為天然的前置倉，可以有效解決最后一公里配送問題。同時(shí)，還能通過生鮮引流，帶動(dòng)其他產(chǎn)品消費(fèi);亦或采用食行生鮮的模式，在店內(nèi)布置取貨柜，更好的實(shí)現(xiàn)線上溝通、線下取貨的O2O閉環(huán);此外，便利店的消費(fèi)者數(shù)據(jù)沉淀也可以賦能生鮮供應(yīng)鏈，更好的控制損耗。

　　目前，部分公司已在嘗試布局便利店+生鮮。

　　【案例1】今年5月底，鮮豐水果與羅森合作的第一家“便利店+水果店”的樣板店亮相杭州。店內(nèi)水果銷售面積40-50平方米，提供包括切片水果在內(nèi)的60多種各式水果。開業(yè)首日，門店銷售額就達(dá)到2萬元。對于這一全新嘗試，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，鮮豐水果強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系能在水果高速的更新迭代中確保品種、價(jià)格與品質(zhì)，從而建立羅森在鮮果模塊與競爭對手產(chǎn)品差異化的巨大優(yōu)勢，雙方強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，有望實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的品牌效應(yīng)。

　　【案例2】唯一的便利店上市公司紅旗連鎖(002697)和A股零售業(yè)巨頭永輝超市(609133)也在近半年大舉布局便利店+生鮮。永輝超市分別于2017年12月、2018年1 月通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式受讓紅旗連鎖合計(jì)21%股份，成為其第二大股東。借助永輝的生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢，紅旗連鎖于2018年Q1開始對現(xiàn)有門店進(jìn)行生鮮化改造，永輝為紅旗提供生鮮產(chǎn)品與配送服務(wù)，并對生鮮產(chǎn)品的經(jīng)營管理進(jìn)行一定指導(dǎo);截止今年6月，紅旗已經(jīng)改造生鮮話門店30余家，計(jì)劃全年改造150家，并計(jì)劃在未來大多數(shù)門店內(nèi)引入生鮮品類。改造后成效顯著，其中生鮮銷量占比25%-30%，生鮮整體毛利率(扣除損耗后)15%左右。

　　【案例3】好鄰居在2017年10月底被鮮生活、安鮮達(dá)與綠城服務(wù)收購后，僅2個(gè)月，12月底就升級改造完成了第一家“便利+生鮮”的綠標(biāo)店。與傳統(tǒng)好鄰居紅標(biāo)店最大的不同是：綠標(biāo)店除了常規(guī)的便利商品外，加入了蔬菜、水果、肉類等生鮮產(chǎn)品的銷售。同時(shí)，打通了線上線下， 線上訂單平均每天300-400單，主要來自于餓了么、淘寶便利、天貓超市等平臺，線上銷售占整體生鮮銷售的70%。2018年預(yù)計(jì)將在北京進(jìn)行100家門店以上的改造，同時(shí)新開出的100家新店中，有50家以上會是這樣的便利+生鮮綠標(biāo)店。

　　整合并購

　　現(xiàn)階段，國內(nèi)便利店呈現(xiàn)諸侯割據(jù)態(tài)勢——區(qū)域龍頭較多，如福建見福、廣東美宜佳、湖南新高橋、浙江十足等，但跨區(qū)域的龍頭企業(yè)尚未出現(xiàn)。結(jié)合宏觀背景，筆者預(yù)判，便利店行業(yè)內(nèi)的整合并購潮或?qū)㈤_始。

　　論及“諸侯割據(jù)”緣何形成，主因還是在于供應(yīng)鏈的異地復(fù)制存在難度。每個(gè)區(qū)域都有代理體系，跨區(qū)域意味著重建體系，因此 “強(qiáng)龍不壓地頭蛇”就見怪不怪了。

　　隨著運(yùn)營成本不斷飆升，傳統(tǒng)便利店面臨著較難持續(xù)盈利的痛點(diǎn)，而前期拿到融資的便利店大概率會選擇并購的形式進(jìn)行縱橫擴(kuò)張——具體地，縱向上，通過并購?fù)瑓^(qū)域競爭對手迅速鞏固當(dāng)?shù)貎?yōu)勢，并形成規(guī)?；?yīng)。紅旗連鎖分別于2015年3月、7月收購了紅艷超市和互惠超市合計(jì)513家門店，整合后坪效、人效等運(yùn)營數(shù)據(jù)于2017年有了明顯提升;橫向上，通過跨區(qū)域并購可以迅速做大品牌知名度、形成供應(yīng)鏈互補(bǔ)。

　　同時(shí)，中國央行公布的5月金融數(shù)據(jù)顯示，5月社會融資規(guī)模增量比去年同期減少了3000億，從趨勢預(yù)期來看，一波便利店并購潮或很快開啟。

　　結(jié)語

　　正如Today便利店創(chuàng)始人宋迎春所說，“便利店就是彎腰撿鋼镚的幸福”，盡管便利店的平均價(jià)格比傳統(tǒng)超市高15%、毛利率多在20%~30%，但凈利率卻難超5%，投資回報(bào)周期長，實(shí)際是門苦生意，賺的辛苦錢!

　　但另一方面，對標(biāo)日本、臺灣、美國便利店的發(fā)展路徑來看，便利店是順應(yīng)消費(fèi)升級浪潮的確認(rèn)業(yè)態(tài)。加之“便利店+X”和“行業(yè)縱深并購”所提供的廣闊未來想象空間，便利店從業(yè)者只需要再多一些耐心，相信陽光即將拂照。