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迪卡儂的“實(shí)體戰(zhàn)”!年銷(xiāo)800億,坐擁超1300家店!

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來(lái)源:創(chuàng)業(yè)家傳媒
日期:2018-10-09 09:22:54
摘要:2017年,迪卡儂中國(guó)新開(kāi)實(shí)體商場(chǎng)52家,零售營(yíng)業(yè)額突破100億元人民幣,創(chuàng)下入華后營(yíng)收新高。據(jù)其于今年2月公布的財(cái)報(bào)顯示,迪卡儂2017年的全球零售營(yíng)業(yè)額達(dá)到110億歐元,較上一財(cái)年同比增長(zhǎng)11%,目前在全世界近40個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有1352家實(shí)體商場(chǎng)。

  它被稱(chēng)為體育界的“宜家”

  電商盛行的年代,它的實(shí)體卻能穩(wěn)步增長(zhǎng)

  全球一年?duì)I業(yè)額超800億,國(guó)內(nèi)就達(dá)105億

  目前在全世界擁有超1300家門(mén)店

  它走的路線和李寧、安踏截然不同

  卻成為運(yùn)動(dòng)品牌的翹楚

  它就是迪卡儂

  2017年,迪卡儂中國(guó)新開(kāi)實(shí)體商場(chǎng)52家,零售營(yíng)業(yè)額突破100億元人民幣,創(chuàng)下入華后營(yíng)收新高。據(jù)其于今年2月公布的財(cái)報(bào)顯示,迪卡儂2017年的全球零售營(yíng)業(yè)額達(dá)到110億歐元,較上一財(cái)年同比增長(zhǎng)11%,目前在全世界近40個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有1352家實(shí)體商場(chǎng)。

  迪卡儂為什么能做得如此成功,今天我們就來(lái)聊聊它的“實(shí)體戰(zhàn)”!

  迪卡儂的“實(shí)體戰(zhàn)”

  在迪卡儂之前,中國(guó)體育用品行業(yè)有兩種模式,第一種是李寧、安踏這樣的制造商,從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到經(jīng)銷(xiāo)商渠道一手搞定,另一種是滔博、跨世這樣的品牌代理商,手里同時(shí)運(yùn)作多個(gè)國(guó)外品牌,通過(guò)布局終端門(mén)店提升渠道價(jià)值。 最近幾年隨著全民健身熱,出現(xiàn)了像探路者、凱樂(lè)石、三夫這樣的新晉品牌,但運(yùn)營(yíng)模式不外乎上述兩種。

  迪卡儂則是打造的“運(yùn)動(dòng)專(zhuān)業(yè)超市”。 控制了產(chǎn)業(yè)鏈兩端,把產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)和商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)抓在自己手里,中間的制造環(huán)節(jié)由OEM廠商完成。它和宜家很像,用獨(dú)特的設(shè)計(jì)、壓縮供應(yīng)鏈成本和自建商場(chǎng)構(gòu)成品牌競(jìng)爭(zhēng)力。

  全品類(lèi)覆蓋,做100%自有品牌

  模式?jīng)Q定了迪卡儂做的是全品類(lèi)覆蓋。匯集60多種運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目,共有20個(gè)自有品牌。 從戶(hù)外運(yùn)動(dòng)、跑步到馬術(shù)和釣魚(yú),再小眾的運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者都不會(huì)空手而歸。

  在零售行業(yè),自主品牌一直被視為企業(yè)發(fā)展的制高點(diǎn),沃爾瑪、家樂(lè)福都在大力推進(jìn)自主品牌,但沒(méi)有一家做到迪卡儂這樣,賣(mài)場(chǎng)里96%以上商品是自有品牌(馬上要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)100%自有品牌)。

  “犧牲”坪效做體驗(yàn)

  和宜家有些類(lèi)似,迪卡儂一般選擇交通便利的郊區(qū),當(dāng)然迪卡儂也有選擇大型商業(yè)中心,但是在門(mén)店平均面積有4000平的店鋪來(lái)說(shuō),這些商業(yè)中心的面積只有1500平。

  迪卡儂用一切辦法將自己打造成一個(gè)家庭周末休閑娛樂(lè)的首選地。他們的店一般都要求配有免費(fèi)的籃球場(chǎng)、足球場(chǎng),停車(chē)場(chǎng)及相關(guān)配套設(shè)施。并且必須留出約15%的室內(nèi)使用面積供顧客體驗(yàn)。

  可以試試球鞋合不合腳

  帶上VR設(shè)備模擬露營(yíng)

  超嗨的單車(chē)試騎

  不是低價(jià),是性?xún)r(jià)比

  迪卡儂的產(chǎn)品,29元的速干衣、129元的登山鞋、19元的輕量級(jí)背包……迪卡儂最吸引人的地方在于:它真心便宜。這些迪卡儂推薦的高性?xún)r(jià)比商品被稱(chēng)為藍(lán)色貨品,它們被擺在商場(chǎng)最顯要的位置,價(jià)格比市面上的同類(lèi)產(chǎn)品低至少20%。

  在中國(guó)同行試圖提價(jià)、爭(zhēng)奪高端市場(chǎng)時(shí),迪卡儂卻牢牢抓住了大眾消費(fèi)這個(gè)主線。

  但是低價(jià)并不是迪卡儂的法寶。僅僅靠低價(jià),迪卡儂不可能打贏淘寶和山寨,即使在天貓上迪卡儂旗艦店的銷(xiāo)量依然名列前茅。

  為了最大限度節(jié)約成本,迪卡儂的所有鞋子都沒(méi)有鞋盒,這一度讓中國(guó)消費(fèi)者很難接受。

  迪卡儂從不做打折促銷(xiāo)售賣(mài),也不對(duì)外做廣告代言活動(dòng),更沒(méi)有涉足體育賽事贊助。廣告費(fèi)只占營(yíng)業(yè)額的1%;但是它的一線銷(xiāo)售人員說(shuō)不定是你認(rèn)識(shí)的某位體育明星; 靠口口相傳模式帶來(lái)的客戶(hù)就占50%。節(jié)省下來(lái)的廣告成本,就直接讓利給顧客。

  全員持股,每年分潤(rùn)

  能保證模式快速推進(jìn),還要有好的機(jī)制。迪卡儂在2015年9月開(kāi)始在中國(guó)推行全員持股, 每一個(gè)迪卡儂全職員工在入職第一天就可以加入該計(jì)劃,成為公司股東,并享受每年的利潤(rùn)分享。

  在組織結(jié)構(gòu)上,迪卡儂形成了“Leader(經(jīng)理/團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo))”,“Coach(教練)”,“Reference(專(zhuān)家/榜樣)”,“Player(成員)”這樣的不同角色定位。每個(gè)人都可能是一個(gè)或多個(gè)角色的承擔(dān)者,以幫助每位團(tuán)隊(duì)成員都能有更符合自身需求的發(fā)展,從而促進(jìn)組織效能提升。

  迪卡儂的新零售

  而對(duì)于新零售,迪卡儂大中華區(qū)總裁張玥是這么認(rèn)為的:

  “如今線上零售繼續(xù)大幅發(fā)展的可能性已經(jīng)微乎其微,歐美發(fā)達(dá)國(guó)家線上銷(xiāo)售比例是17%-18%,中國(guó)目前是13%,所以增長(zhǎng)空間意境很小了。”(目前,線上業(yè)務(wù)占迪卡儂中國(guó)整體銷(xiāo)量的10%以?xún)?nèi))。

  “線下體驗(yàn)是根基,線上是驅(qū)動(dòng)。新零售真正的市場(chǎng)在線下實(shí)體店。”

  “線下零售是未來(lái)的趨勢(shì)。線上購(gòu)物和線下購(gòu)物的區(qū)別在于,線上購(gòu)物顧客是知道自己要買(mǎi)什么的,目標(biāo)明確;而線下購(gòu)物顧客不知道自己要買(mǎi)什么,而是為了和家人度過(guò)一個(gè)愉快的周末。”

  在此之中,人與人之間的關(guān)系非常重要:“之后人們?nèi)ベ?gòu)物是產(chǎn)生的是關(guān)系,是體驗(yàn)。”

  新零售的目標(biāo)主要基于三點(diǎn):有趣、快速、簡(jiǎn)單。

  有趣,指的是零售行業(yè)娛樂(lè)化。“今天顧客愿意光顧的零售店,都是很有趣的,比如誠(chéng)品書(shū)店。”

  快速,指的是沒(méi)有現(xiàn)金結(jié)賬。當(dāng)下線下零售還無(wú)法完全做到快速這一點(diǎn),因?yàn)橛惺浙y臺(tái)的存在。“Uber之所以會(huì)讓你覺(jué)得很爽,是因?yàn)椴恍枰Y(jié)賬”

  簡(jiǎn)單,指的是消費(fèi)模式很簡(jiǎn)單。“顧客和員工,都要搞得清楚概念。”

  而如何達(dá)到這三個(gè)目標(biāo),迪卡儂的解決方案是“技術(shù)、人和體驗(yàn)”。

  技術(shù)是必不可少的。迪卡儂的門(mén)店引入了RFID射頻技術(shù),顧客只需將商品一起放在購(gòu)物籃中,即可完成無(wú)人掃描結(jié)賬,這也達(dá)成了張玥所提的“快速”的目標(biāo)。

  而人也是必不可少的。“顧客來(lái)買(mǎi)籃球,服務(wù)他的迪卡儂員工,一定要是懂籃球的,這樣就能和顧客拉近距離,產(chǎn)生關(guān)系。零售一定是造成人和人關(guān)系,所以我覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)做不了實(shí)體零售,因?yàn)樗麄內(nèi)鄙龠@塊。”

  第三則是迪卡儂的核心:體驗(yàn)。“我們每家商場(chǎng)至少要求15%的體驗(yàn)區(qū)域,除了貨架就是體驗(yàn)區(qū)。”為此,迪卡儂不惜犧牲了一定比例的商品擺放坪效和產(chǎn)品損耗率。

  《零售商業(yè)評(píng)論》參謀長(zhǎng)認(rèn)為:未來(lái)實(shí)體店一定是新零售的重中之重,迪卡儂的“實(shí)體戰(zhàn)”其實(shí)值得很多國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí),穩(wěn)扎穩(wěn)打,最重要的是把商業(yè)模式打造的非常具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。拼成本拼供應(yīng)鏈拼體驗(yàn),大多數(shù)企業(yè)都沒(méi)法比。 我們看到有人問(wèn),為什么國(guó)內(nèi)品牌做不出一個(gè)宜家,做不出一個(gè)迪卡儂?或許從商業(yè)模式的根本出發(fā)能找到答案。 我們也希望國(guó)內(nèi)盡早能出現(xiàn)像宜家、迪卡儂、Costco這樣能影響全球的實(shí)體品牌。

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