迪卡儂的“實(shí)體戰(zhàn)”！年銷(xiāo)800億，坐擁超1300家店！

　　它被稱(chēng)為體育界的“宜家”

　　電商盛行的年代，它的實(shí)體卻能穩(wěn)步增長(zhǎng)

　　全球一年?duì)I業(yè)額超800億，國(guó)內(nèi)就達(dá)105億

　　目前在全世界擁有超1300家門(mén)店

　　它走的路線和李寧、安踏截然不同

　　卻成為運(yùn)動(dòng)品牌的翹楚

　　它就是迪卡儂

　　2017年，迪卡儂中國(guó)新開(kāi)實(shí)體商場(chǎng)52家，零售營(yíng)業(yè)額突破100億元人民幣，創(chuàng)下入華后營(yíng)收新高。據(jù)其于今年2月公布的財(cái)報(bào)顯示，迪卡儂2017年的全球零售營(yíng)業(yè)額達(dá)到110億歐元，較上一財(cái)年同比增長(zhǎng)11%，目前在全世界近40個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有1352家實(shí)體商場(chǎng)。

　　迪卡儂為什么能做得如此成功，今天我們就來(lái)聊聊它的“實(shí)體戰(zhàn)”!

　　迪卡儂的“實(shí)體戰(zhàn)”

　　在迪卡儂之前，中國(guó)體育用品行業(yè)有兩種模式，第一種是李寧、安踏這樣的制造商，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到經(jīng)銷(xiāo)商渠道一手搞定，另一種是滔博、跨世這樣的品牌代理商，手里同時(shí)運(yùn)作多個(gè)國(guó)外品牌，通過(guò)布局終端門(mén)店提升渠道價(jià)值。 最近幾年隨著全民健身熱，出現(xiàn)了像探路者、凱樂(lè)石、三夫這樣的新晉品牌，但運(yùn)營(yíng)模式不外乎上述兩種。

　　迪卡儂則是打造的“運(yùn)動(dòng)專(zhuān)業(yè)超市”。 控制了產(chǎn)業(yè)鏈兩端，把產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)和商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)抓在自己手里，中間的制造環(huán)節(jié)由OEM廠商完成。它和宜家很像，用獨(dú)特的設(shè)計(jì)、壓縮供應(yīng)鏈成本和自建商場(chǎng)構(gòu)成品牌競(jìng)爭(zhēng)力。

　　全品類(lèi)覆蓋，做100%自有品牌

　　模式?jīng)Q定了迪卡儂做的是全品類(lèi)覆蓋。匯集60多種運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，共有20個(gè)自有品牌。 從戶(hù)外運(yùn)動(dòng)、跑步到馬術(shù)和釣魚(yú)，再小眾的運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者都不會(huì)空手而歸。

　　在零售行業(yè)，自主品牌一直被視為企業(yè)發(fā)展的制高點(diǎn)，沃爾瑪、家樂(lè)福都在大力推進(jìn)自主品牌，但沒(méi)有一家做到迪卡儂這樣，賣(mài)場(chǎng)里96%以上商品是自有品牌(馬上要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)100%自有品牌)。

　　“犧牲”坪效做體驗(yàn)

　　和宜家有些類(lèi)似，迪卡儂一般選擇交通便利的郊區(qū)，當(dāng)然迪卡儂也有選擇大型商業(yè)中心，但是在門(mén)店平均面積有4000平的店鋪來(lái)說(shuō)，這些商業(yè)中心的面積只有1500平。

　　迪卡儂用一切辦法將自己打造成一個(gè)家庭周末休閑娛樂(lè)的首選地。他們的店一般都要求配有免費(fèi)的籃球場(chǎng)、足球場(chǎng)，停車(chē)場(chǎng)及相關(guān)配套設(shè)施。并且必須留出約15%的室內(nèi)使用面積供顧客體驗(yàn)。

　　可以試試球鞋合不合腳

　　帶上VR設(shè)備模擬露營(yíng)

　　超嗨的單車(chē)試騎

　　不是低價(jià)，是性?xún)r(jià)比

　　迪卡儂的產(chǎn)品，29元的速干衣、129元的登山鞋、19元的輕量級(jí)背包……迪卡儂最吸引人的地方在于：它真心便宜。這些迪卡儂推薦的高性?xún)r(jià)比商品被稱(chēng)為藍(lán)色貨品，它們被擺在商場(chǎng)最顯要的位置，價(jià)格比市面上的同類(lèi)產(chǎn)品低至少20%。

　　在中國(guó)同行試圖提價(jià)、爭(zhēng)奪高端市場(chǎng)時(shí)，迪卡儂卻牢牢抓住了大眾消費(fèi)這個(gè)主線。

　　但是低價(jià)并不是迪卡儂的法寶。僅僅靠低價(jià)，迪卡儂不可能打贏淘寶和山寨，即使在天貓上迪卡儂旗艦店的銷(xiāo)量依然名列前茅。

　　為了最大限度節(jié)約成本，迪卡儂的所有鞋子都沒(méi)有鞋盒，這一度讓中國(guó)消費(fèi)者很難接受。

　　迪卡儂從不做打折促銷(xiāo)售賣(mài)，也不對(duì)外做廣告代言活動(dòng)，更沒(méi)有涉足體育賽事贊助。廣告費(fèi)只占營(yíng)業(yè)額的1%;但是它的一線銷(xiāo)售人員說(shuō)不定是你認(rèn)識(shí)的某位體育明星; 靠口口相傳模式帶來(lái)的客戶(hù)就占50%。節(jié)省下來(lái)的廣告成本，就直接讓利給顧客。

　　全員持股，每年分潤(rùn)

　　能保證模式快速推進(jìn)，還要有好的機(jī)制。迪卡儂在2015年9月開(kāi)始在中國(guó)推行全員持股， 每一個(gè)迪卡儂全職員工在入職第一天就可以加入該計(jì)劃，成為公司股東，并享受每年的利潤(rùn)分享。

　　在組織結(jié)構(gòu)上，迪卡儂形成了“Leader(經(jīng)理/團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo))”，“Coach(教練)”，“Reference(專(zhuān)家/榜樣)”，“Player(成員)”這樣的不同角色定位。每個(gè)人都可能是一個(gè)或多個(gè)角色的承擔(dān)者，以幫助每位團(tuán)隊(duì)成員都能有更符合自身需求的發(fā)展，從而促進(jìn)組織效能提升。

　　迪卡儂的新零售

　　而對(duì)于新零售，迪卡儂大中華區(qū)總裁張玥是這么認(rèn)為的：

　　“如今線上零售繼續(xù)大幅發(fā)展的可能性已經(jīng)微乎其微，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家線上銷(xiāo)售比例是17%-18%，中國(guó)目前是13%，所以增長(zhǎng)空間意境很小了。”(目前，線上業(yè)務(wù)占迪卡儂中國(guó)整體銷(xiāo)量的10%以?xún)?nèi))。

　　“線下體驗(yàn)是根基，線上是驅(qū)動(dòng)。新零售真正的市場(chǎng)在線下實(shí)體店。”

　　“線下零售是未來(lái)的趨勢(shì)。線上購(gòu)物和線下購(gòu)物的區(qū)別在于，線上購(gòu)物顧客是知道自己要買(mǎi)什么的，目標(biāo)明確;而線下購(gòu)物顧客不知道自己要買(mǎi)什么，而是為了和家人度過(guò)一個(gè)愉快的周末。”

　　在此之中，人與人之間的關(guān)系非常重要：“之后人們?nèi)ベ?gòu)物是產(chǎn)生的是關(guān)系，是體驗(yàn)。”

　　新零售的目標(biāo)主要基于三點(diǎn)：有趣、快速、簡(jiǎn)單。

　　有趣，指的是零售行業(yè)娛樂(lè)化。“今天顧客愿意光顧的零售店，都是很有趣的，比如誠(chéng)品書(shū)店。”

　　快速，指的是沒(méi)有現(xiàn)金結(jié)賬。當(dāng)下線下零售還無(wú)法完全做到快速這一點(diǎn)，因?yàn)橛惺浙y臺(tái)的存在。“Uber之所以會(huì)讓你覺(jué)得很爽，是因?yàn)椴恍枰Y(jié)賬”

　　簡(jiǎn)單，指的是消費(fèi)模式很簡(jiǎn)單。“顧客和員工，都要搞得清楚概念。”

　　而如何達(dá)到這三個(gè)目標(biāo)，迪卡儂的解決方案是“技術(shù)、人和體驗(yàn)”。

　　技術(shù)是必不可少的。迪卡儂的門(mén)店引入了RFID射頻技術(shù)，顧客只需將商品一起放在購(gòu)物籃中，即可完成無(wú)人掃描結(jié)賬，這也達(dá)成了張玥所提的“快速”的目標(biāo)。

　　而人也是必不可少的。“顧客來(lái)買(mǎi)籃球，服務(wù)他的迪卡儂員工，一定要是懂籃球的，這樣就能和顧客拉近距離，產(chǎn)生關(guān)系。零售一定是造成人和人關(guān)系，所以我覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)做不了實(shí)體零售，因?yàn)樗麄內(nèi)鄙龠@塊。”

　　第三則是迪卡儂的核心：體驗(yàn)。“我們每家商場(chǎng)至少要求15%的體驗(yàn)區(qū)域，除了貨架就是體驗(yàn)區(qū)。”為此，迪卡儂不惜犧牲了一定比例的商品擺放坪效和產(chǎn)品損耗率。

　　《零售商業(yè)評(píng)論》參謀長(zhǎng)認(rèn)為：未來(lái)實(shí)體店一定是新零售的重中之重，迪卡儂的“實(shí)體戰(zhàn)”其實(shí)值得很多國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，最重要的是把商業(yè)模式打造的非常具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。拼成本拼供應(yīng)鏈拼體驗(yàn)，大多數(shù)企業(yè)都沒(méi)法比。 我們看到有人問(wèn)，為什么國(guó)內(nèi)品牌做不出一個(gè)宜家，做不出一個(gè)迪卡儂?或許從商業(yè)模式的根本出發(fā)能找到答案。 我們也希望國(guó)內(nèi)盡早能出現(xiàn)像宜家、迪卡儂、Costco這樣能影響全球的實(shí)體品牌。