SaaS公司應(yīng)該做IT工具還是業(yè)務(wù)運營？

　　中國軟件行業(yè)苦B這么多年，應(yīng)該醒過來了。你只是個賣“鏟子”的，憑什么和客戶分挖出來的金礦?

　　一、為什么Copy to China在SaaS領(lǐng)域失效?

　　因為商業(yè)環(huán)境、企業(yè)管理水平 明顯不同。

　　在美國企業(yè)里，大量員工有IT基礎(chǔ)，他們會自己找SaaS工具來用。所以SaaS公司做好產(chǎn)品就行了，做得好自然會有增長。

　　而中國企業(yè)里的做法一般是，有需求后很快找來幾個熟悉的供應(yīng)商或系統(tǒng)集成商，要求他們提供解決方案，做一個“交鑰匙”工程 。

　　我們看到SaaS圈里做工具SaaS的大部分明星企業(yè)，無論是北森、紛享銷客，還是神策數(shù)據(jù)現(xiàn)在都走這條解決方案之路。

　　所以我說，美國成功的模式在中國未必成功，美國尚未出現(xiàn)的模式其實在中國可能會超前出現(xiàn)。toC領(lǐng)域這個現(xiàn)象已經(jīng)有不少案例，toB領(lǐng)域里也必然會出現(xiàn)。

　　舉個例子，對大宗IT采購來說，中國與美國商業(yè)環(huán)境上最大的不同是潛規(guī)則泛濫。

　　這樣的情況下，按企業(yè)營收固定比例作為IT外包的費用，也許未來是一個可行的趨勢。

　　可以想象，營收20億的公司，拿出4000萬給IT公司，IT公司自己已經(jīng)裝到兜里的錢自己不會浪費，反而會都花到刀刃上，不斷提供更好的服務(wù)。因為這時IT公司關(guān)注的不再是“如何讓使用者滿意？如何能夠通過驗收？”，而是“如何讓公司的營收增長？”

　　這個服務(wù)如果僅僅是IT服務(wù)，客戶營收增長到200億時，肯定是不會再給2%的，這個服務(wù)一定是與業(yè)務(wù)緊緊綁定在一起的業(yè)務(wù)+IT運營服務(wù)。

　　這正是我要談的第2點：

　　二、IT公司業(yè)務(wù)化的問題

　　這也和商業(yè)環(huán)境及企業(yè)管理水平有關(guān)。我認為IT公司業(yè)務(wù)化也是一個大趨勢。

　　中國軟件行業(yè)苦B這么多年，應(yīng)該醒過來了。你只是個賣“鏟子”的，憑什么和客戶分挖出來的金礦?不去幫助企業(yè)多賺錢的模式，在中國明顯發(fā)展速度有限 。

　　那些“管理工具SaaS”只有走到平臺階段才有爆發(fā)增長的機會。如何爆發(fā)?還是因為你的PaaS上長出了能幫企業(yè)增加客戶、增加營收的SaaS。PaaS做平臺的不會做深行業(yè)，但PaaS上面長出的行業(yè)SaaS可以。

　　所以，如果有一個堅持在同一個行業(yè)里做ERP實施和定制開發(fā)十幾年的公司，她的團隊非常懂這個行業(yè)的業(yè)務(wù)，為什么不能做業(yè)務(wù)運營呢?

　　有朋友提出，這會不會越界了?你一個做IT的，跑去做運營，不專業(yè)嘛。那我要談第3點：

　　三、未來企業(yè)里，IT技術(shù)就是核心競爭力

　　這一點在阿里、京東、美團、今日頭條都可以看到，他們不是電商公司、不是外賣公司、不是媒體公司，從大量研發(fā)人員構(gòu)成看，他們都是IT(信息技術(shù))公司!

　　未來的趨勢是AI、物聯(lián)網(wǎng)、SaaS等技術(shù)與業(yè)務(wù)運營的結(jié)合，新技術(shù)將帶來新競爭力。

　　可以預(yù)見，未來我們大量需要一種人，就是既懂業(yè)務(wù)，又懂IT技術(shù) 的人。目前這樣的人很稀少。

　　有兩個途徑獲得他們：要么讓懂IT的學(xué)業(yè)務(wù)，要么讓懂業(yè)務(wù)的學(xué)IT(這個貌似更難)。不僅僅是上課學(xué)，得在實戰(zhàn)中學(xué)。

　　從這個角度說，一個懂行業(yè)業(yè)務(wù)的IT公司，參與到企業(yè)運營中，意義巨大。

　　回到我們這個實際案例上。我是做戰(zhàn)略及營銷咨詢的，提供了這樣的建議：

　　我覺得他們最大的風(fēng)險就是拿客戶營收的2%，到底能否提供足夠價值？有沒有能力持續(xù)提供這樣的價值？不能延續(xù)的收入對企業(yè)意義甚小。

　　至于初期投入方面，肯定是需要資金的，要有好的資本運作方式，保障初期資金夠用。(這家企業(yè)在資本方面已經(jīng)有很好的機遇)。

　　另外，感謝SaaS圈大神們的建議，他們提醒在與客戶的合同中約定好解約和退出條件。

　　從上帝視角觀察，一個這樣的IT代運營公司如果能服務(wù)5家企業(yè)，每家4000萬，就能拿2億，這可以做很多業(yè)務(wù)與技術(shù)結(jié)合的創(chuàng)新。這5家企業(yè)得到的就不是4000萬的價值，而是1~2億的價值了。那些沒有加入進來的企業(yè)，會有陷入技術(shù)競爭劣勢的緊迫感。

　　從更長遠考慮，該行業(yè)的客戶會逐漸只管設(shè)計、制造和品牌了，銷售渠道、銷售人員和IT其實都可以外包。能夠承擔這個使命的公司(明顯這已經(jīng)不是個IT公司)，將會用新技術(shù)重新改寫這個行業(yè)。

　　最后，我們再思考一下標題里這個問題：SaaS公司應(yīng)該做IT工具還是業(yè)務(wù)運營？

　　如果有機會做業(yè)務(wù)運營，我認為不應(yīng)該放棄這樣的機會，當然商業(yè)風(fēng)險要具體評估。

　　如果目前的能力只擅長做工具SaaS，也有很多其它的成功可能性，也許有機會做成通用PaaS或其他類型行業(yè)內(nèi)的小平臺，也許可以做一些增值業(yè)務(wù)以輔助者的角色出現(xiàn)在客戶業(yè)務(wù)中(常見的是金融業(yè)務(wù))，也許可以一直做一個小而美的公司。

　　 所有行業(yè)都將被互聯(lián)網(wǎng)思維重寫。但通往成功的門都是窄的，能夠鉆過去的都要脫幾層皮，就如蝴蝶破繭。圍繞既有優(yōu)勢，補齊不足能力，完成自己的使命，不斷掙扎、不斷進取，這正是創(chuàng)業(yè)者的宿命。