從麥德龍“未來(lái)商店”看零售業(yè)開(kāi)放

　　讓我們?cè)O(shè)想一下未來(lái)商店的樣子：配有“Web窗”屏幕的購(gòu)物車不但能幫助購(gòu)物者尋找商品，為購(gòu)物者提供購(gòu)物建議，還能發(fā)放購(gòu)物優(yōu)惠券；利用售貨亭，客戶可以瀏覽產(chǎn)品特性，比較價(jià)格，或者訂購(gòu)店內(nèi)沒(méi)有的商品；在出口處，由于采用了特殊的無(wú)線頻率識(shí)別（RadioFrequencyIdent ification，RFID）標(biāo)簽，只需一次掃描，就能計(jì)算出購(gòu)物車上所有商品的總價(jià)。除客戶外，零售商也能受益良多，包括開(kāi)展針對(duì)性更強(qiáng)的透明營(yíng)銷，降低各供應(yīng)環(huán)節(jié)的價(jià)格，改善與員工的通信以及提高客戶回頭率等等。
　　新技術(shù)打造未來(lái)商店
　　在德國(guó)的Rheinberg地區(qū)，這個(gè)未來(lái)商店的設(shè)想已經(jīng)成為了現(xiàn)實(shí)。歐洲零售業(yè)巨頭德國(guó)麥德龍集團(tuán)，最近使用旗下的小型本地超市商標(biāo)“Extra”在Rheinberg地區(qū)開(kāi)設(shè)了這樣一家新型超市。
　　超市采用思科系統(tǒng)公司的實(shí)時(shí)零售解決方案，集成了IP電話、移動(dòng)無(wú)線網(wǎng)絡(luò)和智能內(nèi)容供應(yīng)等創(chuàng)新技術(shù)，還配備移動(dòng)銷售點(diǎn)系統(tǒng)：即攜帶有便攜式“隊(duì)列胸卡”結(jié)賬設(shè)備的店員可以在商店內(nèi)漫游，以加快顧客的流動(dòng)，為顧客提供商品信息和存貨信息，并在缺貨時(shí)推薦替代品；多媒體廣播：利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，能夠以低于錄像帶或靜態(tài)系統(tǒng)的成本為動(dòng)態(tài)視聽(tīng)系統(tǒng)提供更多的內(nèi)容，與庫(kù)存系統(tǒng)的集成意味著可以只推銷現(xiàn)有產(chǎn)品；以及無(wú)過(guò)道商店：利用為CD、DVD和書(shū)籍開(kāi)發(fā)的新型按需刻錄和按需印刷技術(shù)，商店可以在豐富產(chǎn)品種類的同時(shí)重點(diǎn)采購(gòu)熱銷產(chǎn)品。
　　與思科、英特爾等IT公司合作，使麥德龍?jiān)诘陜?nèi)移動(dòng)性、多渠道通信和多媒體廣播等各個(gè)方面發(fā)生了脫胎換骨的變化，“未來(lái)商店”的橫空出世更表明實(shí)時(shí)零售技術(shù)已經(jīng)相當(dāng)成熟和有效，并且可以通過(guò)集成，改進(jìn)零售商的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。
　　“未來(lái)商店”很有可能是零售行業(yè)發(fā)展的方向，因此，零售業(yè)各個(gè)領(lǐng)域的跟進(jìn)指日可待。作為全球最大的零售市場(chǎng)之一，也是眾多外資零售巨頭覬覦的寶藏之一，中國(guó)沒(méi)有理由不作出回應(yīng)，以期對(duì)抗外商以技術(shù)優(yōu)勢(shì)和先進(jìn)理念迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。然而，隨著2004年年終的臨近，準(zhǔn)備和學(xué)習(xí)的時(shí)間已經(jīng)越來(lái)越少了。
　　零售業(yè)外資翻天覆地
　　根據(jù)我國(guó)加入世界貿(mào)易組織的承諾，今年12月11日，我國(guó)將取消對(duì)外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量方面的限制，這標(biāo)志著國(guó)內(nèi)零售業(yè)將全面對(duì)外資開(kāi)放。開(kāi)放的市場(chǎng)將帶來(lái)更公平、更公開(kāi)的環(huán)境，同時(shí)也勢(shì)必將導(dǎo)致更激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在開(kāi)放大限到來(lái)之際，國(guó)際零售商們會(huì)不會(huì)有驚人之筆呢？而國(guó)內(nèi)的零售業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局又會(huì)不會(huì)發(fā)生翻天覆地的變化呢？
　　撇開(kāi)這次零售業(yè)的全面開(kāi)放不談，外商搶灘國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)的策略一直都在悄悄的醞釀中，并且在過(guò)去的十?dāng)?shù)年中從來(lái)不曾停滯過(guò)。從1991年日本八佰伴與上海第一百貨合資成立第一八佰伴開(kāi)始，1995年至1999年短短的四年間，家樂(lè)福、麥德龍、沃爾瑪、易初蓮花、百安居、歐尚等相繼登陸中國(guó)，今年11月，歐尚旗下的樂(lè)華梅蘭又在北京開(kāi)了第一家店。今年是中國(guó)加入WTO的第三年，而全球50家最大的零售商中，目前已有70%進(jìn)入中國(guó)。僅去年一年，外資商業(yè)企業(yè)總銷售額就達(dá)2108億元，占全國(guó)消費(fèi)品零售總額的4.6％，而在某些較發(fā)達(dá)城市，這一比重更是超過(guò)了10％。此外，進(jìn)入全國(guó)前30位連鎖企業(yè)的6家外資企業(yè)，其銷售額的總和占到30家連鎖企業(yè)總銷售額的18.3％。
　　面對(duì)更開(kāi)放的市場(chǎng)環(huán)境和更大的盈利空間，各大零售商自然不會(huì)滿足于現(xiàn)狀，早已深謀遠(yuǎn)慮打好了自己的如意算盤(pán)。以沃爾瑪為例，目前在全國(guó)的20個(gè)城市經(jīng)營(yíng)著42家門(mén)店，他們的計(jì)劃是在接下去的一年中至少再開(kāi)10家分店。早在今年3月，沃爾瑪集團(tuán)在中國(guó)召開(kāi)全球董事會(huì)議時(shí)，就確立了“占位居首、盈利其次”的戰(zhàn)略。短短8個(gè)月之后，沃爾瑪便在云南、山西、山東、安徽、福建、四川、廣東、湖南等省的重點(diǎn)城市圈定了自己的新版圖。其發(fā)展速度之快、擴(kuò)張范圍之廣近乎瘋狂。
　　除了沃爾瑪之外，使盡渾身解數(shù)來(lái)圈地的大有人在。世界零售業(yè)僅次于沃爾瑪?shù)募覙?lè)福自然也不會(huì)閑著。在中國(guó)擁有50多家門(mén)店的家樂(lè)福，其上半年的店鋪增長(zhǎng)率高達(dá)28.2％，增長(zhǎng)的速度前所未有。此外，麥德龍計(jì)劃從今年開(kāi)始每年新開(kāi)10家門(mén)店，易初蓮花計(jì)劃到2006年使其在中國(guó)的門(mén)店從當(dāng)前的29家劇增到100家，歐尚的規(guī)劃是到今年年底擁有21家門(mén)店。在專業(yè)購(gòu)物中心領(lǐng)域，宜家計(jì)劃到2010年在中國(guó)擁有10家門(mén)店，百安居則希望擴(kuò)張的速度保持在每年10到15家。另外，樂(lè)華梅蘭、伊藤洋華堂旗下連鎖便利店7-11等零售商也悄悄地醞釀著中國(guó)市場(chǎng)全面開(kāi)放后的擴(kuò)張計(jì)劃。
　　本土企業(yè)苦尋對(duì)策
　　外商的圈地運(yùn)動(dòng)并不出人意料，對(duì)于國(guó)內(nèi)零售業(yè)而言也并不是致命的。兵來(lái)將擋，國(guó)內(nèi)的零售商們不乏對(duì)策。
　　一方面，在打造自己的零售業(yè)“航母”上，國(guó)內(nèi)商家今年頻頻出手。先是年初，由上海一百集團(tuán)、華聯(lián)集團(tuán)、友誼集團(tuán)和物資集團(tuán)四家企業(yè)合并成立了目前國(guó)內(nèi)最大的商貿(mào)流通企業(yè)———百聯(lián)集團(tuán)有限公司。隨后，東北商業(yè)巨頭大商集團(tuán)又在東北地區(qū)布設(shè)零售店40多家，并增資2.6億元控股石家莊北國(guó)人百集團(tuán)。緊接著，深圳市銅鑼灣零售集團(tuán)有限公司又與北京新燕莎集團(tuán)組建了北京第一大購(gòu)物中心———金源新燕莎商城，并已于10月中下旬開(kāi)業(yè)。除此之外，王府井零售也把目光轉(zhuǎn)移到了遠(yuǎn)離發(fā)達(dá)城市的周邊地區(qū)，在內(nèi)蒙古開(kāi)設(shè)了新的門(mén)店。
　　另一方面，一些地域性的零售商則利用天時(shí)、地利、人和的優(yōu)勢(shì)，在二級(jí)城市甚至是農(nóng)村鞏固著自己的地盤(pán)。這些零售商并不把觸角伸向更遠(yuǎn)的地方，而是專注于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的經(jīng)營(yíng)，他們以連鎖店、大賣場(chǎng)、百貨店、連鎖超市甚至娛樂(lè)場(chǎng)等各種形式的整合，掌握著一個(gè)區(qū)域的零售市場(chǎng)。據(jù)悉，此類的零售行業(yè)業(yè)態(tài)在我國(guó)的二、三級(jí)市場(chǎng)中大量存在，網(wǎng)點(diǎn)資源的空間也比較大。雖然沃爾瑪、家樂(lè)福、易初蓮花等已加緊在這些市場(chǎng)的選點(diǎn)布陣工作，但國(guó)內(nèi)零售商仍可以原有的模式去布點(diǎn)。更熟悉地理、人文特點(diǎn)，更了解當(dāng)?shù)厝嗣竦男枨蠖紝⑹撬麄冏钣辛Φ奈淦鳌?BR>　　開(kāi)設(shè)新店自然是搶占市場(chǎng)最有效的手段，但是，隨著零售業(yè)市場(chǎng)漸漸趨于飽和，開(kāi)新店的空間勢(shì)必越來(lái)越小，因此，并購(gòu)可能成為外商進(jìn)入的主要手段。其并購(gòu)的動(dòng)力來(lái)自兩方面。第一是國(guó)內(nèi)零售業(yè)市場(chǎng)的相對(duì)分散，與歐美國(guó)家相比相去甚遠(yuǎn)，為并購(gòu)提供了足夠的空間。第二是國(guó)內(nèi)的政策環(huán)境不斷地成熟，國(guó)有股減持、民企剝離非核心資產(chǎn)、國(guó)企尋求海外投資伙伴等，都將成為國(guó)際零售商并購(gòu)的催化劑。對(duì)此，國(guó)內(nèi)零售商也不會(huì)坐以待斃，一些本土零售業(yè)的佼佼者今年多有大的舉動(dòng)，例如上海聯(lián)華超市不久前出資7700萬(wàn)元收購(gòu)了石家莊萬(wàn)利福超市，公司還將繼續(xù)加大在華北、華南等重點(diǎn)城市的收購(gòu)力度，并通過(guò)這種方式達(dá)到在較短的時(shí)間內(nèi)做大企業(yè)規(guī)模，以應(yīng)對(duì)外商涌入帶來(lái)的巨大沖擊。相信這也將是本土零售商們應(yīng)對(duì)外商搶入的有效對(duì)策之一。
　　在客觀因素上，國(guó)際零售商進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)本身就存在著不小的阻礙。這些阻礙可能來(lái)源于陌生的市場(chǎng)本身，可能來(lái)源于技術(shù)限制、基建設(shè)施、供應(yīng)鏈等各個(gè)方面。雖然這些在市場(chǎng)拓展和營(yíng)銷上身經(jīng)百戰(zhàn)的零售巨頭們能夠非常有效地利用自己完善的供應(yīng)鏈、充足的資金、全面的管理能力和成熟的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，使其在市場(chǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中占據(jù)上風(fēng)，特別是在大賣場(chǎng)和專業(yè)購(gòu)物中心方面，已經(jīng)漸漸確立了霸主的地位，但是，僅此而言，國(guó)內(nèi)的零售商們?nèi)匀挥邢喈?dāng)?shù)膶?shí)力和戰(zhàn)略空間與之一較高下。國(guó)美電器在電器零售市場(chǎng)的成功就是一個(gè)很好的案例，在規(guī)模上推行大規(guī)模店面和連鎖經(jīng)營(yíng)，在價(jià)格上采取低成本低價(jià)格策略，在市場(chǎng)方面則主攻電器零售的細(xì)分領(lǐng)域，在人力資源方面則充分植入先進(jìn)的管理理念，提倡企業(yè)人員的年輕化、學(xué)歷化和能力化?？梢?jiàn)，只要運(yùn)用正確的市場(chǎng)戰(zhàn)略，積極學(xué)習(xí)國(guó)外的營(yíng)銷理念并與本身的地域特征相融合，本土零售商在外商的夾擊中未必沒(méi)有機(jī)會(huì)。
　　競(jìng)爭(zhēng)將引入更高平臺(tái)
　　然而，當(dāng)麥德龍未來(lái)商店開(kāi)張之際，國(guó)際零售商的手中，無(wú)疑又握有了一張以互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)為支撐的革命性零售理念的王牌。對(duì)于資金和技術(shù)相對(duì)落后的本土零售商而言，打擊可能是巨大的。除了本文開(kāi)頭介紹的麥德龍未來(lái)商店，其它各大商家也紛紛祭出自己的殺手锏。零售業(yè)的這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，將在更高層次的平臺(tái)上短兵相接。
　　當(dāng)沃爾瑪將原先的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)榛谝蛱鼐W(wǎng)的系統(tǒng)之后，速度大大提升，并大幅度減少了系統(tǒng)中斷，其效率更高了。這套網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與沃爾瑪分布在全球的2400個(gè)連鎖店和100多個(gè)區(qū)域中心連接起來(lái)，使得沃爾瑪在出售種類繁多的商品時(shí)均能保持較低的價(jià)位。在物流上，系統(tǒng)幫助沃爾瑪避開(kāi)一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進(jìn)貨，沃爾瑪雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價(jià)能力，信息技術(shù)則成為實(shí)現(xiàn)這一理想的重要手段。美國(guó)第三大零售商凱馬特對(duì)供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪?shù)钠骄犊顣r(shí)間僅為29天，這大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)，并保證了沃爾瑪與供應(yīng)商之間友好融洽的協(xié)作關(guān)系。此外，沃爾瑪建立了覆蓋整個(gè)公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)———Pipel in e。這套網(wǎng)絡(luò)可以為95萬(wàn)名員工提供信息，包括每日公司新聞、政策和步驟，員工甚至可以查看自己的福利信息、購(gòu)買保險(xiǎn)、公司政策和瀏覽新聞。如此高效、全面和人性化的系統(tǒng)無(wú)疑將是沃爾瑪屹立全球零售業(yè)之巔的有力保障，同時(shí)也將是其擴(kuò)展中國(guó)市場(chǎng)不可動(dòng)搖的優(yōu)勢(shì)。
　　在荷蘭，Roy alVendex集團(tuán)下屬的DeBi jenkorf借助“店內(nèi)多媒體廣播”零售系統(tǒng)與客戶進(jìn)行交流，不僅大大提高了利潤(rùn)，并在新興的店內(nèi)數(shù)字廣告領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。其最新的創(chuàng)意是在新建的馬斯特里希特百貨商店試裝了40個(gè)店內(nèi)電視顯示屏，它們可以用來(lái)推廣結(jié)婚賀禮精選服務(wù)、轉(zhuǎn)播店內(nèi)時(shí)裝表演、模擬顧客獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，或者宣傳該商店的網(wǎng)站和電子商務(wù)平臺(tái)等。最關(guān)鍵的是，利用這些顯示屏，可以根據(jù)零售商的營(yíng)銷任務(wù)設(shè)計(jì)有針對(duì)性的節(jié)目，即時(shí)播出，吸引店內(nèi)的消費(fèi)者。顯示屏控制起來(lái)也很方便，由一名工作人員在中央調(diào)度室操作即可，極大地增加了營(yíng)銷的靈活性和吸引力。
　　“國(guó)內(nèi)零售業(yè)雖然也在不斷變革、苦練內(nèi)功，但很多措施都是亦步亦趨的學(xué)習(xí)，這么先進(jìn)的理念和技術(shù)，恐怕赤腳也追不上”，一名商業(yè)從業(yè)人員憂慮地說(shuō)。而更為缺乏的是資金，這幾年零售業(yè)企業(yè)為了提前做好WTO開(kāi)放格局的準(zhǔn)備，在合縱連橫、加速開(kāi)店等做大規(guī)模的方向上花了很大力氣，對(duì)新技術(shù)動(dòng)輒上千萬(wàn)元的投入，一時(shí)之間可能還無(wú)暇顧及。上海財(cái)經(jīng)大學(xué)研究員劉志遠(yuǎn)教授認(rèn)為，應(yīng)對(duì)之策只能是一步一步來(lái)，既要積極運(yùn)用和完善現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，提高零售業(yè)營(yíng)銷、管理和物流的效率，降低經(jīng)營(yíng)成本，以實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)最優(yōu)化的管理和控制，又要利用規(guī)劃布局進(jìn)行回旋，盡量爭(zhēng)取喘息時(shí)間。同時(shí)，誠(chéng)信為本，以消費(fèi)者利益為重，這是任何先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用的根本出發(fā)點(diǎn)。
（實(shí)習(xí)生　孫睿　記者　馬海鄰）