《IT經(jīng)理世界》：鳳凰新媒體 另類的傳統(tǒng)

北京 2011-06-27(中國商業(yè)電訊)－－


鳳凰新媒體紐交所成功上市

故事被講得差不多了；不講故事又不行，華爾街投資者者的胃口早已被調(diào)高了；是許給投資者們一個(gè)大泡泡，還是信奉現(xiàn)金為王？上市之前，鳳凰新媒體面臨的糾結(jié)夠多了。

然而正是這家看起來不夠性感的公司，在美國資本市場對中國概念股的血洗中暫時(shí)幸存了下來——截至2011年6月9日，鳳凰新媒體收報(bào)11.67美元，依然站在發(fā)行價(jià)之上。多數(shù)曾獲投資者追捧的中國概念股則被包括“渾水”在內(nèi)的做空公司擊中，有些甚至被腰斬——一些公司幾個(gè)月來跌幅超過50%。

做為跨平臺網(wǎng)絡(luò)新媒體公司，鳳凰新媒體包括旗下綜合門戶鳳凰網(wǎng)、手機(jī)鳳凰網(wǎng)和鳳凰視頻三大平臺。目前沒有哪一塊是行業(yè)內(nèi)最搶眼的。做門戶，鳳凰新媒體位居“中國第五大門戶”；做視頻，在排名上也有更多的晉升空間；做無線，就連鳳凰新媒體內(nèi)部人士也承認(rèn)，“對于中移動(dòng)而言，我們的量還需要增大。”

然而，具體到一些數(shù)據(jù)上，就是另一番景象。2010年第四季度，優(yōu)酷總收入1955萬美元，鳳凰新媒體則是2398萬美元。此外，后者2010年的SP營收占比為37%。

SP可真是個(gè)老掉牙的故事。這也讓業(yè)界質(zhì)疑鳳凰新媒體過于依賴其股東中移動(dòng)——2006年，新聞集團(tuán)向中國移動(dòng)轉(zhuǎn)讓了其所持的鳳凰衛(wèi)視19.9%的股權(quán)。然而在一些業(yè)界人士眼里，至少現(xiàn)在，有些互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)只是窮賺吆喝，SP才是悶聲發(fā)財(cái)?shù)幕顑骸?

依靠想象力支撐起來的大泡泡正在破滅，現(xiàn)金為王強(qiáng)勢回歸。這不是華爾街生存的唯一邏輯，卻是當(dāng)下的邏輯。問題是，為什么是鳳凰新媒體？

現(xiàn)金為王

5月12日，鳳凰新媒體宣布首次公開招股(以下簡稱“IPO”)的發(fā)行價(jià)，為每股美國存托股份1美元，低于之前公布的發(fā)行價(jià)區(qū)間12-14美元。這是前段時(shí)間在美上市中國公司中，唯一一個(gè)調(diào)低發(fā)行價(jià)的公司。

鳳凰新媒體上市前后，美國資本市場一直波詭云譎。上市前的一個(gè)月，美國資本市場的中國科技股就多數(shù)下跌，部分漲跌幅較大。當(dāng)時(shí)，美國金融網(wǎng)站cnanalyst.com層評選出過去52周在美交易的表現(xiàn)最好的10支中國概念股，與鳳凰新媒體的視頻業(yè)務(wù)一樣定位于視頻媒體的酷6傳媒位列其中。到了5月份，酷6股價(jià)狂跌52.96%，列中國概念股5月跌幅榜第四位。

按照鳳凰新媒體CEO劉爽的說法，在這個(gè)動(dòng)蕩的時(shí)期，多家新近上市的中國公司跌破發(fā)行價(jià)，鳳凰為了給投資人后市留一些空間，下調(diào)了發(fā)行價(jià)。

“跟許多需要不斷融資，不斷續(xù)血的公司不大一樣，鳳凰新媒體是一個(gè)盈利的、高增長的、現(xiàn)金流也正向的公司。”鳳凰新媒體COO李亞告訴記者。

也許正因?yàn)槿绱?，他們獲得了難得的友善對待。登陸紐交所之后，鳳凰新媒體開盤價(jià)為11.1美元，此后股價(jià)快速上揚(yáng)，收盤大漲34.09%，報(bào)14.75美元。以收盤價(jià)計(jì)算，鳳凰新媒體市值達(dá)11.1億美元，市盈率為81倍。之后雖然經(jīng)歷漲跌，但總算穩(wěn)在了發(fā)行價(jià)之上。

風(fēng)向變了。單純地“許一個(gè)未來”已經(jīng)讓投資者們傷不起，他們致力于追問其他問題。“這也讓人重新審視“手中有糧”的鳳凰新媒體的三大業(yè)務(wù)。劉爽表示：“鳳凰新媒體絕對要做未來中國的電信、電視、互聯(lián)網(wǎng)‘三網(wǎng)融合’潮流的領(lǐng)導(dǎo)者，這是我們的定位。”

鳳凰新媒體招股書顯示，2008-2010其廣告營收年均復(fù)合增長率為125.3%。其營收主要來自廣告和付費(fèi)服務(wù)。2010年，廣告和付費(fèi)服務(wù)的收入分別占公司總營收的38.7%和61.3%。不過，鳳凰新媒體也曾試圖尋找過新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。

2009年11月，鳳凰新媒體獲得來自晨興創(chuàng)投、英特爾投資和貝塔斯曼三家共2500萬美金的注資。“對我們而言，晨興創(chuàng)投超越了財(cái)務(wù)投資者的角色。”劉爽認(rèn)為。“在過去緊密合作的2年中，他們對于互聯(lián)網(wǎng)和媒體行業(yè)理解和洞察，以及在董事會上頗有卓識的指導(dǎo)，真正地協(xié)助了鳳凰新媒體的成長。”

團(tuán)購剛起來的時(shí)候，“我們和投資方曾討論過這個(gè)方向。”李亞告訴記者。經(jīng)過熱烈的討論，他們發(fā)現(xiàn)了嫁接這兩種商業(yè)模式的矛盾。鳳凰新媒體定位于高端人群，而團(tuán)購人群以價(jià)格敏感型居多，與其主流用戶并不契合。更早的時(shí)候，他們還考慮過電子商務(wù)。“但是電子商務(wù)要自建物流，投入大量資金，我們不希望影響到當(dāng)時(shí)健康的財(cái)務(wù)狀況。”

李亞本人有過10年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，并長期兼任鳳凰新媒體CFO，劉爽則有美國執(zhí)業(yè)律師的背景。這兩個(gè)人的組合似乎注定了這是一家避免燒錢的公司。

在鳳凰視頻方面，鳳凰也是主打的是視頻媒體路線，這和優(yōu)酷等大片模式截然相反。劉爽毫不諱言，影視劇發(fā)展路線已經(jīng)一片紅海，而母公司鳳凰衛(wèi)視的原創(chuàng)內(nèi)容以及紀(jì)錄片將為鳳凰新媒體的進(jìn)軍“藍(lán)海”提供助力。資料顯示，鳳凰衛(wèi)視64.84%控股鳳凰新媒體，“媒體不是一天建成的。”劉爽強(qiáng)調(diào)。

劉爽回憶，四年前他說要做中國的cnn.com和hulu.com的時(shí)候，這一“逆潮流而動(dòng)”的路線被業(yè)界嘲笑為“自殺式口號”。當(dāng)時(shí)流行的是Youtube模式。而如今，被谷歌收購的Youtube，面對諸多版權(quán)訴訟，依然在盈利之路上苦苦掙扎。2007年由美國三大廣播電視網(wǎng)聯(lián)合投資的視頻網(wǎng)站Hulu，則提供機(jī)構(gòu)制作的正版影視節(jié)目，2009年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。

視頻媒體路線也降低了營收費(fèi)用，避免其受到高昂的影視劇采購成本的困擾。而鳳凰新媒體本和費(fèi)用占總營收的比重不斷減小。

至于門戶們正在激烈爭奪的微博戰(zhàn)場，鳳凰新媒體基本上不作為戰(zhàn)略重點(diǎn)。負(fù)責(zé)視頻業(yè)務(wù)的鳳凰新媒體副總裁陳志華并不否認(rèn)微博的火爆，但對其商業(yè)模式仍存觀望態(tài)度，而“如果從廣告這個(gè)角度來看，視頻比微博更成熟。”陳志華認(rèn)為，“微博盡管現(xiàn)在是非常之紅火，但是真正營銷價(jià)值的挖掘，我覺得業(yè)界可能真的要付出一些時(shí)間，還有一段時(shí)間要走。”
看起來這是一家不那么傾向于冒險(xiǎn)的公司。然而在大家蜂擁而上的時(shí)候，選擇做自己，這是一種克制，也是一種冒險(xiǎn)。李亞委婉地表達(dá)了自己的看法。他認(rèn)為晨興創(chuàng)投投資的公司，大部分是屬于中國自己創(chuàng)設(shè)的商業(yè)模式，就很少說是美國某公司的中國版。

此外，定位于媒體與資訊，也使得鳳凰新媒體的內(nèi)容多為短視頻，更適合在移動(dòng)終端上觀看。“影視劇市場成本高，沒什么黏性和壁壘。”劉爽曾表示，“而視頻新聞內(nèi)容豐富、視頻較短更快速，消耗帶寬比較低，非常適合小屏幕播放。”

根據(jù)艾瑞統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，國內(nèi)移動(dòng)廣告市場規(guī)模，有望從2009年的9億元人民幣，增長到2012年的55億元人民幣，年均復(fù)合增長率為83.0%，遠(yuǎn)超過同期整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)廣告市場規(guī)模增速。

然而如何從中淘金又是另一回事。鳳凰新媒體副總裁劉昕開了個(gè)玩笑，他認(rèn)為無線領(lǐng)域現(xiàn)在分化為兩派，一派是“狂賺錢”，另一派則以LBS和SNS為代表，圈用戶，“狂花錢。”

當(dāng)前，視頻與無線，成為鳳凰新媒體的兩大看點(diǎn)。門戶主要的意義在于標(biāo)配——網(wǎng)易、搜狐和騰訊等門戶的收入早已依靠游戲和增值服務(wù)來拉動(dòng)。“我覺得無線廣告方面會有非常大的增值。”劉爽說，“手機(jī)會留下其實(shí)比互聯(lián)網(wǎng)更好檢測的數(shù)據(jù)。”建立數(shù)據(jù)庫與數(shù)據(jù)挖掘，這已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)公司的典型思維。

這是一家混合基因的公司，在媒體基因與互聯(lián)網(wǎng)基因的影響下生長。然而此鳳凰已經(jīng)不是彼鳳凰。

此鳳凰or彼鳳凰

鳳凰新媒體的影響力，目前也許還無法和其母公司鳳凰衛(wèi)視最鼎盛的時(shí)候相比，但全員持股和相對靈活的激勵(lì)機(jī)制，使其展露出一家高度市場化公司的活力。

鳳凰網(wǎng)最初是作為鳳凰衛(wèi)視的企業(yè)官網(wǎng)于1998年上線，當(dāng)時(shí)域名是Phoenixtv.com，內(nèi)容完全來自鳳凰衛(wèi)視。

其后的幾年依然是鳳凰衛(wèi)視的風(fēng)光年。因?yàn)閷?001年“911事件”的出色報(bào)道，鳳凰中文臺進(jìn)一步奠定了華人媒體圈中的優(yōu)勢地位。

然而衛(wèi)星電視落地難問題一直困擾著鳳凰衛(wèi)視。“三網(wǎng)融合之后，鳳凰的空間實(shí)際上進(jìn)一步被壓縮了。”某位業(yè)界人士認(rèn)為。這幾年，境內(nèi)媒體輿論尺度也比以前更為寬松，“鳳凰衛(wèi)視最重要的戰(zhàn)略發(fā)展期已經(jīng)過去了。”加快新媒體建設(shè)，增加傳播渠道，是鳳凰衛(wèi)視不得不走的一步棋。

2005年11月，劉爽出任鳳凰網(wǎng)CEO，開始新管理團(tuán)隊(duì)的組建、新公司戰(zhàn)略的制定、及公司業(yè)務(wù)運(yùn)營的全面轉(zhuǎn)型。

2006年10月，鳳凰網(wǎng)改版上線，開始由企業(yè)官網(wǎng)向門戶網(wǎng)站轉(zhuǎn)型。之后除了引入投資方之外，鳳凰新媒體還按照新浪模式收購了“天盈”和“怡豐”兩家合作公司，獲得了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營牌照和無線業(yè)務(wù)經(jīng)營牌照。2007年6月，手機(jī)鳳凰網(wǎng)正式上線。

劉爽是美國杜克大學(xué)的法學(xué)博士，曾是紐約州的執(zhí)業(yè)律師。1996年至2001年，他先后任職于華爾街美邦、美富律師事務(wù)所，代表百度、網(wǎng)通、阿里巴巴、網(wǎng)易、搜房網(wǎng)等企業(yè)參與企業(yè)私幕融資、并購及海外上市。

劉爽對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和美國相關(guān)法律的敏感與熟悉，也直接影響到鳳凰新媒體相對穩(wěn)健的發(fā)展思路。不過他的性格中也有非常“彪悍”的一面——正是他的決斷力，組建了一個(gè)基本上基于互聯(lián)網(wǎng)基因的管理團(tuán)隊(duì)。

對此李亞感受最為深刻。即使在美國，李亞也算是最早的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)者之一。他先是在美國電信公司和投資銀行干過不少時(shí)間。1995年，他在紐約創(chuàng)辦網(wǎng)絡(luò)社區(qū)Global Villager Inc.并任CEO，之后“趕上了互聯(lián)網(wǎng)泡沫，”于是2000年3月他把公司賣給了一個(gè)電訊公司。2006年，李亞想回國找找機(jī)會，見了一圈人，包括IDGVC中國區(qū)總裁周全和田溯寧等，后者正考慮創(chuàng)建寬帶資本。

“當(dāng)時(shí)已經(jīng)和別人談好了。”李亞告訴記者，他準(zhǔn)備回美國一趟就過來接手。劉爽先是趕來請他吃飯送機(jī)，后來干脆把他的行李從車?yán)锝o提了出來。“當(dāng)時(shí)就覺得他真的很有決斷力，我還記得那天是2006年5月27號。”李亞說。

不過，有了充分授權(quán)和充分市場化的運(yùn)作思路，才使得“全員持股這件事董事會和母公司方面都很支持。”李亞認(rèn)為這充分體現(xiàn)了鳳凰新媒體的互聯(lián)網(wǎng)公司基因，“如果是傳統(tǒng)媒體，即使在美國也很難做到全員持股。”

據(jù)了解，鳳凰新媒體去年11月轉(zhuǎn)正之前的員工都有持股，占總股本17%，其中劉爽持股3.06%，李亞持股2.4%。

對于普通員工來說，股份雖然不是很多，卻仍讓員工感覺自己和公司命運(yùn)的相關(guān)性。

劉昕也是劉爽從空中網(wǎng)挖過來的，2009年1月加盟鳳凰新媒體。對于外界鳳凰新媒體是否中移動(dòng)資源型企業(yè)的說法，他有不同的看法，一方面鳳凰新媒體的收入目前并不算多，還有很大提升空間。另一方面，“隨著中移動(dòng)內(nèi)部調(diào)整，以后會越來越流程化，沒有感覺到政策傾斜。”實(shí)際上，目前的營收空間更多是來自于與手機(jī)廠商的合作，進(jìn)行手機(jī)預(yù)裝。這也是劉昕的強(qiáng)項(xiàng)。

鳳凰新媒體正繼續(xù)加大在無線領(lǐng)域的投入，當(dāng)前其付費(fèi)服務(wù)具體包括移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)、視頻增值服務(wù)、以及互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)三大類。其中移動(dòng)增值服務(wù)中的手機(jī)報(bào)訂閱服務(wù)，是采取向中國移動(dòng)收取固定費(fèi)用的方式。

“目前客戶端安裝激活量差不多1200萬。”劉昕透露，“預(yù)裝量差不多是這個(gè)數(shù)目的五倍。”他認(rèn)為最重要的還是要看運(yùn)營能力。資源型還是運(yùn)營型其實(shí)并不重要了——量身定制才是關(guān)鍵。實(shí)際上，鳳凰新媒體的母公司在享受管制差異的同時(shí)也長期面臨政策準(zhǔn)入的困惑。充分放大并有效利用母公司既有品牌效應(yīng)和資源，突破其困守多年的渠道障礙，這是另類的探索，也是必然的探索。

出身似乎很傳統(tǒng)，路線似乎很保守。然而就是這家不夠性感的公司，在資本市場突如其來的血洗中幸存下來。

文/何菲