以人為本 突破安防企業(yè)人才“瓶頸”

　　中國安防產(chǎn)業(yè)經(jīng)過三十年的發(fā)展，取得了輝煌的成就。但就目前行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，安防從業(yè)人員水平參差不齊，加之人才競爭加劇，同行業(yè)之間相互“挖墻角”或“集體跳槽”現(xiàn)象十分普遍和突出。

　　由于我國安防行業(yè)起步較晚，整體競爭水平不高，使得安防行業(yè)人才的結(jié)構(gòu)性矛盾尤為突出。據(jù)統(tǒng)計，安防人才招聘崗位中，需求排名第一的是營銷類人才，占四成左右;其次才是管理及技術(shù)類人才。“物以稀為貴”，在人才資源極為匱乏的國內(nèi)安防行業(yè)，綜合型安防人才早已與資本、渠道等優(yōu)勢資源一起，被眾多安防企業(yè)及企業(yè)家視為兵家必爭之“物”。而現(xiàn)實情況是，隨著安防行業(yè)人才奇缺現(xiàn)象的不斷加劇，眾多國內(nèi)安防企業(yè)正在日益遭遇人才“瓶頸”的煎熬。一方面，安防人才供給市場上的總量不足與結(jié)構(gòu)性失調(diào)造成企業(yè)需要的合適人才難尋;二是企業(yè)在成長過程中苦心培養(yǎng)的核心員工頻頻出走使人才難留。

　　對于安防企業(yè)而言，核心人才猶如企業(yè)的脊梁，而在短期外部人才市場供給難以滿足企業(yè)快速發(fā)展的條件下，人才更像是企業(yè)的不可再生資源，人才平衡結(jié)構(gòu)一旦被打破，在短期內(nèi)很難恢復，對企業(yè)持續(xù)經(jīng)營造成的損失不言而喻。

　　以人為本是突破人才“瓶頸”的唯一途徑

　　如今，“人才難留”似乎已成了安防行業(yè)的普遍現(xiàn)象。不僅職業(yè)經(jīng)理人頻頻出走，而且一些高層管理人員或是技術(shù)研發(fā)人員也是伺機而動。這些高管或研發(fā)人員出走后，大多數(shù)選擇了自主創(chuàng)業(yè)，有的成了企業(yè)的直接競爭對手，對企業(yè)的負面影響顯而易見。

　　分析人才難留的原因，除外部安防環(huán)境(安防行業(yè)競爭加劇導致行業(yè)利潤趨薄)對人才事業(yè)發(fā)展定位(轉(zhuǎn)行)的影響外，還有兩個主要原因：一是人才價值在企業(yè)里難以體現(xiàn);二是外企進入后實施本土化策略，造成大量優(yōu)秀人才流向外企。在整個安防行業(yè)人才缺乏的大背景下，由于安防企業(yè)自身沒有給高級人才一個準確定位的原因，也導致了安防企業(yè)人力資源開發(fā)日益步入困境。

　　鑒于無論是政府還是企業(yè)都很難在短期內(nèi)改變安防人才匱乏的現(xiàn)實，對安防企業(yè)而言，要想在人才“瓶頸”上有所突破，只有遵循科學的用人理念，構(gòu)筑基于價值鏈的人力資源管理體系，以最大化地挖掘企業(yè)內(nèi)部人力資源的價值，才是根本之道。

　　在基于價值鏈的人力資源管理體系模型中，價值是安防企業(yè)關(guān)注的重心。安防企業(yè)要圍繞價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配進行人力資源開發(fā)與管理，依靠先進的理念和文化，完善的制度與機制，建立能支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人才隊伍，避免陷入人才困境。

　　塑造并落實人才價值本位理念，讓高層次人才落地生根

　　21世紀，伴隨著知識主宰資本序幕的拉開，“人才主權(quán)”時代已經(jīng)到來。人才，尤其是高級職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，企業(yè)必須承認他們的價值和貢獻，單純依靠薪酬激勵的時代已經(jīng)結(jié)束。

　　從長期來看，安防企業(yè)營銷服務(wù)的成功與否將取決于企業(yè)的綜合競爭力，而綜合競爭力的最關(guān)鍵因素歸根到底還是人才隊伍。任何一個成功的企業(yè)都需要強力團隊的支持，特別是那些知道如何在各類限制性因素下工作的團[無段落樣式]正文一級標題隊，在國內(nèi)尤其是。還有，就像大多數(shù)成功的安防企業(yè)一樣，設(shè)立合理的薪酬激勵、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和管理流程是提高服務(wù)質(zhì)量的前提條件。

　　“以人為本”的口號常常被許多企業(yè)老總掛在嘴邊，但能否真正落到實處呢?答案往往是否定的。外資安防企業(yè)的完備人才理念和戰(zhàn)略對國內(nèi)安防企業(yè)的沖擊是顯而易見的。也許國內(nèi)安防企業(yè)只有在與外企爭奪人才的陣痛中才能逐步認識和樹立人才價值本位的理念，并通過實施使人才戰(zhàn)略落地生根。

　　企業(yè)要構(gòu)筑基于現(xiàn)代管理理念的人才開發(fā)與管理體系

　　在價值鏈模型中，價值創(chuàng)造不僅是企業(yè)所有人力資源開發(fā)與管理活動的起點，同時也是企業(yè)戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)的前提和基礎(chǔ)。在價值創(chuàng)造模塊中，企業(yè)需要重點解決好三個問題。

　　首先，誰是創(chuàng)造企業(yè)價值的主體?企業(yè)首先要在理念上肯定核心員工、職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導作用;其次在人力資源開發(fā)與管理上應(yīng)遵循2:8定律，即我們要關(guān)注那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的人，他們創(chuàng)造了80%的價值，而數(shù)量卻在企業(yè)中僅占20%，同時也能帶動企業(yè)其他80%的人，這一類人應(yīng)是企業(yè)的中堅力量，也是企業(yè)人力資源服務(wù)的最主要對象。明確了誰是創(chuàng)造企業(yè)價值的主體，不僅可以更好地進行企業(yè)分層分類人才體系的建設(shè)，還可以指導招聘規(guī)劃、崗位設(shè)置、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃等工作，有的放矢地引進企業(yè)所需的合適人才，留住企業(yè)的核心人才。

　　其次，誰能創(chuàng)造企業(yè)的價值?人的知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗及潛能的客觀差異決定了各自價值產(chǎn)出的不同。企業(yè)應(yīng)建立素質(zhì)模型與任職資格相結(jié)合的人力資源配置系統(tǒng)，把員工的素質(zhì)能力與特定崗位的要求結(jié)合起來，做到適才適崗，發(fā)揮個體最大的價值創(chuàng)造能力。

　　最后，誰怎樣創(chuàng)造價值?這是關(guān)注人才在價值創(chuàng)造過程中的職業(yè)化行為表現(xiàn)及其產(chǎn)出結(jié)果的差異。通過定期對企業(yè)人才的職業(yè)化行為進行評價、總結(jié)與反饋，不僅可以對員工行為起到糾偏、改進和提高的效果，還可以及時發(fā)現(xiàn)員工存在的“短板”并通過培訓、潛能開發(fā)與團隊互助等手段進行補短或充電。

　　總之，企業(yè)不僅要關(guān)注價值的產(chǎn)出結(jié)果，也要關(guān)注其產(chǎn)出的過程，這是企業(yè)有效開發(fā)人力資源的基礎(chǔ)性工作。

　　在價值鏈模型中，價值評價既是對價值創(chuàng)造者的行為與結(jié)果的評估和建議，也是價值分配的主要依據(jù)。在人才主權(quán)時代，價值評價問題無疑成為了企業(yè)人力資源管理的核心問題，其內(nèi)容是指要通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優(yōu)秀的、為企業(yè)所需要的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績吃飯，而不是憑政治技巧吃飯的人力資源管理機制。

　　在價值鏈模型中，價值分配是價值評價的最為重要的結(jié)果之一，同時也是企業(yè)所有人員都十分關(guān)注的環(huán)節(jié)。價值分配可謂是企業(yè)經(jīng)營人才的一柄雙刃劍，用得好時，如魚得水;用得不好，最直接的后果就是會造成人才的流失。

　　“紅花還須綠葉襯”?；趦r值鏈的人力資源開發(fā)與管理體系效能的完全發(fā)揮，除了制度建設(shè)與完善、執(zhí)行外，還需要企業(yè)文化的潤滑?！捌髽I(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人要建立共同的愿景和價值觀，惟其如此，才能建立領(lǐng)導與下屬、同事之間的信任，公司上下擰成一股繩，企業(yè)才能實現(xiàn)基業(yè)長青。”一位安防企業(yè)老總曾這樣感悟企業(yè)文化的作用。