長(zhǎng)虹信息化何以創(chuàng)造過(guò)億元的年效益

從成本中心到利潤(rùn)中心，長(zhǎng)虹信息化完成四步大跨越，第一份成績(jī)單是超過(guò)1億元的效益。 2011年，長(zhǎng)虹信息項(xiàng)目效益評(píng)估顯示，集團(tuán)的全部信息項(xiàng)目累計(jì)創(chuàng)造了1億多元的效益。

實(shí)施信息化后到底能帶來(lái)多少可以量化的效益？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，能有明確數(shù)字的企業(yè)并不多，但是長(zhǎng)虹卻能夠給出具體數(shù)字。“這一切源于長(zhǎng)虹有自己完善的IT評(píng)估體系。”長(zhǎng)虹發(fā)展集團(tuán)管理部信息處處長(zhǎng)田曉剛給出了答案。

長(zhǎng)虹的IT評(píng)估體系是要建立與業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密相關(guān)的定量評(píng)估體系，每年定期對(duì)核心系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定改進(jìn)重點(diǎn)，真正做到有的放矢。“從項(xiàng)目的準(zhǔn)備階段到實(shí)施過(guò)程中再到項(xiàng)目完成后都會(huì)有詳細(xì)的評(píng)估。”長(zhǎng)虹集團(tuán)發(fā)展管理部部長(zhǎng)寇化夢(mèng)對(duì)記者表示，這樣的好處在于可以實(shí)時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)本身。

經(jīng)過(guò)評(píng)估體系檢驗(yàn)，在1億多元效益中，貢獻(xiàn)最大的當(dāng)屬長(zhǎng)虹子公司快益點(diǎn)的客戶關(guān)系管理（CRM）售后服務(wù)與呼叫中心信息化建設(shè)項(xiàng)目。

長(zhǎng)虹的售后服務(wù)精細(xì)管控到各業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)流的高效協(xié)同，降低公司的服務(wù)成本約4125萬(wàn)。

另一方面，長(zhǎng)虹快益點(diǎn)借助CRM系統(tǒng)提升管理能力，快速成長(zhǎng)為專業(yè)的第三方服務(wù)企業(yè)，2011年，快益點(diǎn)集團(tuán)外業(yè)務(wù)成倍增長(zhǎng)。此外良好的售后服務(wù)，通過(guò)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，打造長(zhǎng)虹品牌形象，深度挖掘客戶價(jià)值為公司帶來(lái)巨大直接或間接經(jīng)濟(jì)效益。

快益點(diǎn)公司呼叫中心主任張倩告訴記者，項(xiàng)目中的最大亮點(diǎn)在于建立并打通了全鏈的管理能力，并將管理能力落實(shí)到與消費(fèi)者、服務(wù)商、大客戶及快益點(diǎn)內(nèi)部各部門之間的高效協(xié)同上，以此來(lái)支撐快益點(diǎn)業(yè)務(wù)的高速發(fā)展和高效的業(yè)務(wù)運(yùn)作。

企業(yè)的財(cái)務(wù)部門向來(lái)就被定義為成本核算中心，然而在長(zhǎng)虹，財(cái)務(wù)部門的角色在短短的幾年之內(nèi)就經(jīng)歷了天翻地覆的變化，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造中心。

說(shuō)起信息化對(duì)財(cái)務(wù)部門的影響，長(zhǎng)虹的許多老會(huì)計(jì)都深有感觸。“十幾年前絕大多數(shù)中國(guó)人尚不了解網(wǎng)絡(luò)這一概念，長(zhǎng)虹也尚未搭建局域網(wǎng)，”身為會(huì)計(jì)的蘇茂祖整天面對(duì)多如牛毛的各類財(cái)務(wù)票據(jù)和會(huì)計(jì)文檔，“感覺(jué)幾乎快被淹沒(méi)了。”

從2004年開(kāi)始，長(zhǎng)虹對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)思路、財(cái)務(wù)組織和體系都進(jìn)行了幅度較大的調(diào)整。有別于之前銷售規(guī)模為重的思維導(dǎo)向，集團(tuán)對(duì)長(zhǎng)虹財(cái)務(wù)管理提出的具體要求是“以財(cái)務(wù)為主線，以利潤(rùn)為核心”。相應(yīng)地，從2005年起財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)也從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算，擴(kuò)展到了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)類工作、決策支持、公司內(nèi)部資源的分配和風(fēng)險(xiǎn)控制四個(gè)方面。

一年后，長(zhǎng)虹還嘗試性地把財(cái)務(wù)分成了共享服務(wù)中心和管理中心。日常財(cái)務(wù)報(bào)銷、應(yīng)付應(yīng)收款項(xiàng)、費(fèi)用管理等諸多核算層面的工作，通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心，都變成非常簡(jiǎn)單與流程化的操作。子公司的日常財(cái)務(wù)結(jié)算，供應(yīng)商、采購(gòu)商等的外部財(cái)務(wù)往來(lái)也完全被納入進(jìn)來(lái)，財(cái)務(wù)部門真正變成了一個(gè)對(duì)內(nèi)對(duì)外的服務(wù)部門。

過(guò)去，長(zhǎng)虹每個(gè)子公司都會(huì)搭建包括總經(jīng)理、會(huì)計(jì)、出納等在內(nèi)的一套完整的財(cái)務(wù)班子，并且對(duì)人員專業(yè)素質(zhì)要求也非常高?，F(xiàn)在，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)日常財(cái)務(wù)核算工廠化操作模式之后，子公司的日常財(cái)務(wù)結(jié)算完全被納入進(jìn)來(lái)，這樣一套班子便不再需要了，大大節(jié)省了人力，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的成本降低與效率提升。對(duì)供應(yīng)商、采購(gòu)商等外部財(cái)務(wù)往來(lái)，亦是如此。

這樣，財(cái)務(wù)部門真正變成了一個(gè)對(duì)內(nèi)對(duì)外的服務(wù)部門。在系統(tǒng)的處理和顯示下，每個(gè)崗位進(jìn)行財(cái)務(wù)處理的時(shí)間都精確的顯示，大大提升了效率。一旦出現(xiàn)停滯，立即能找到責(zé)任崗位。透過(guò)財(cái)務(wù)共享中心，財(cái)務(wù)結(jié)算程序已實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化與流程化。

財(cái)務(wù)共享模式的誕生，也大大解放了財(cái)務(wù)管理人員，專業(yè)用工層次變得非常清晰。一般財(cái)務(wù)人員，進(jìn)行日常的財(cái)務(wù)運(yùn)作和處理，而核心層的財(cái)務(wù)管理人員，則通過(guò)引進(jìn)更為專業(yè)的人才，集中于專業(yè)財(cái)務(wù)、資金、稅務(wù)等領(lǐng)域的資金管理與風(fēng)險(xiǎn)管控，并為公司管理層制訂相關(guān)決策或戰(zhàn)略分析提供相應(yīng)的財(cái)務(wù)分析。整個(gè)公司的財(cái)務(wù)管理，開(kāi)始向咨詢與服務(wù)等高端化方向轉(zhuǎn)型，為公司持續(xù)的財(cái)務(wù)交易能力提供支撐。

不僅如此，整個(gè)公司的財(cái)務(wù)管理，開(kāi)始向咨詢與服務(wù)等高端化方向轉(zhuǎn)型，不僅為公司持續(xù)的財(cái)務(wù)交易能力提供支撐，而且已經(jīng)開(kāi)始試探外部市場(chǎng)，并跟很多公司達(dá)成意向性協(xié)議。“財(cái)務(wù)總監(jiān)經(jīng)常會(huì)跟我們一起出去談客戶。”長(zhǎng)虹相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者。

2009年，財(cái)務(wù)部與一些公司開(kāi)始了實(shí)質(zhì)性合作。財(cái)務(wù)部門具有對(duì)外服務(wù)能力后，它會(huì)從一個(gè)成本中心演變?yōu)槔麧?rùn)中心，既能掙錢，也能輸出長(zhǎng)虹的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。