文化融合助推長虹管理創(chuàng)新

當前，如何建立一套現(xiàn)代化、本土化的綜合管理體系，從而支撐起我國家電龍頭企業(yè)的“全球化、集團化、多元化”可持續(xù)擴張步伐，成為一道“共同命題”。通過對“現(xiàn)代化管理”中加點“本土化文化”料，以企業(yè)文化融合下的員工價值觀激活帶來的管理創(chuàng)新，四川長虹找到破解這一命題的“鑰匙”，突破一貫強勢的歐美企業(yè)在企業(yè)管理創(chuàng)新上設置的發(fā)展天花板。

在一家優(yōu)秀的跨國企業(yè)成功背后，一定擁有一套“卓越而極富特色”的企業(yè)文化創(chuàng)新管理體系。

近年來，面對“發(fā)展越來越快、市場越拓越廣、產品越做越全、人員越來越多、體系越來越長”的中國家電產業(yè)，不少龍頭企業(yè)們在“全球化、集團化、多元化”高速路上一路飛奔時，越來越迫切面臨著“如何抓好產品質量、做好技術創(chuàng)新、管好人員隊伍、實現(xiàn)資源整合”發(fā)展新課題。

自去年下半年以來，在全球經濟再度步入動蕩期、家電市場出現(xiàn)持續(xù)下滑背景下，一大批企業(yè)在快速擴張中隱藏的“管理粗放、作風懶散、缺乏計劃”等問題開始暴露。記者看到，去年底開始，不少龍頭企業(yè)不惜通過“下調市場目標、調整經營重心”等手段，開始將競爭重點從市場營銷回歸到企業(yè)管理，開始建立面向未來的現(xiàn)代化管理體系。

就在眾多企業(yè)從市場高調回歸低調夯實管理內功時，作為我國老牌優(yōu)秀管理企業(yè)代表的長虹集團，已經完成新一輪的管理創(chuàng)新，在尊重員工、激活員工、依靠員工的理念上，堅持以人為本的企業(yè)文化建設，從而實現(xiàn)9萬員工與企業(yè)凝成一心，朝著“3年1000億、5年1500億”共同目標穩(wěn)步推進。

全球化多元化帶來的管理新考

原來，一張薄薄的A4紙就能寫完的員工管理制度，現(xiàn)在需要厚厚一冊來規(guī)定。原來，一個電話十分鐘就能向商家傳遞的促銷政策，現(xiàn)在一個星期都還在傳遞的路上。當前，面對“公司越來越大、員工越來越多”，很多家電企業(yè)卻面臨著“效率越來越慢，業(yè)績沒有同倍增長”的困惑。

管理創(chuàng)新已經成為與科技創(chuàng)新一起驅動企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的“兩駕馬車”。而構建現(xiàn)代化的高效管理體系，已經成為當前所有集團型家電企業(yè)管理層們面臨的共同課題。記者看到，目前僅在國內，長虹在綿陽、成都、北京、深圳四地擁有研發(fā)基地，在廣元、長春、成都、宜賓、重慶、中山、深圳、景德鎮(zhèn)、荊州、嘉興、合肥等12城市擁有制造基地。在海外市場上，長虹還在捷克、印尼、巴基斯坦和韓國建立7家境外子公司，在全球還設立10多個代表機構，與100多個國家和地區(qū)的商家擁有經貿合作關系，全球共擁有員工9萬多人。

在產業(yè)版圖上，長虹已經從以電視機為主的業(yè)務體系擴張至多媒體、家電、零部件、軍工、海外、服務、新興產業(yè)，以及IT、通訊等多個產品和產業(yè)領域，形成“8+3”的產業(yè)戰(zhàn)略布局，實現(xiàn)從電子電器制造向系統(tǒng)服務解決方案為一體的綜合信息產業(yè)集團的轉型。

一位長虹集團中層管理人員坦言，“目前要讓我介紹長虹到底有多少子公司，孫公司，有多少產品，多少生產基地，我真說不出來。特別是這幾年企業(yè)發(fā)展速度越來越快，在全球市場的布局，在產品線上的拓展都在加速”。

的確，當前長虹如何對所有研發(fā)基地、生產基地的互聯(lián)互通，如何完成對旗下各個產品的市場經營監(jiān)管，如何實現(xiàn)對9萬多員工的日常管理，如何完成核心價值觀的統(tǒng)一融合，管理的復雜性、多變性直接考驗著長虹管理層的智慧。對長虹來說，更重要的是，如何將9萬員工的力量充分激活，成為企業(yè)發(fā)展的強勁動力。

長虹公司董事長趙勇給出的答案是：“我們的發(fā)展得益于強有力的企業(yè)文化這一核心競爭力。”正是在“以人為本”的企業(yè)文化推動下下，9萬多名員工充滿激情與活力，在產業(yè)、技術、產品、服務等方面不斷創(chuàng)新提升。文化感染下的員工人人創(chuàng)新潛能被迅速激發(fā)和釋放，造就了充滿創(chuàng)新力的長虹，成為增值創(chuàng)效的源源不竭的金礦。

2010年底，長虹首次對外披露完成新一輪組織管理變革，即打造“總部財務管控、二級集團戰(zhàn)略管控、業(yè)務單元經營管控”的三級管理體系，通過授權做實旗下的二級產業(yè)集團、做強產業(yè)集團下的各個業(yè)務單元，最終讓總部變身為投資者，從而將“企業(yè)經營+資本運作”布局最終完成企業(yè)總體資產的保值增值實踐新通道。

三級管控的管理模式實施，無疑給這家龐大的長虹集團運營注入“活力、高效、低風險”要素。還意味著，長虹開始將原先的“火車頭式“管理驅動變?yōu)?rdquo;動車組“管理驅動，將此前”以集團意志和市場經營為主體，帶動旗下各個產業(yè)和產品的發(fā)展“，轉向”以產業(yè)集團和產品單元為主體，驅動整個集團的整體發(fā)展“。通過將火車頭引領變動車組驅動，長虹的增長速度和發(fā)展規(guī)模得到顯著提升。

面對快速變化的社會環(huán)境和市場環(huán)境，長虹從“員工滿意”出發(fā)，提出并全面推進“員工關系建設”，以此作為企業(yè)文化建設和管理創(chuàng)新的主要突破口。每年為員工辦十件實事，在每年初的職代會上向員工報告上一年度辦實事情況，并公開承諾下一年度要辦的實事。實事內容涉及收入增長、集資建房、愛心援助、工作環(huán)境改善、生活環(huán)境改善、交通班車、餐飲環(huán)境、“菜籃子”工程、員工慰問、員工體檢、業(yè)余文化活動、員工子女入學、員工子女大學錄取獎勵、療休養(yǎng)制度等。

管理創(chuàng)新的奧秘在文化融合

對于任何一家中國企業(yè)來說，全球化時代，科學的管理模式不是“全盤西化”、更不能完全照搬歐美日等發(fā)展國家的成熟企業(yè)管理體系，因為在中國現(xiàn)代化的管理制度解決不了企業(yè)的所有問題，只能通過“中西合璧”才能讓中國企業(yè)在全球走出一輪”獨立上揚“行情。

在長虹的創(chuàng)新管理體系中，記者看到，其中的奧秘就在于，在現(xiàn)代化管理體系增加點傳統(tǒng)文化的“醬料”，讓管理更富有人性的味道。在長虹看來，“制度涵蓋不了一個企業(yè)的全部，制度管理達不到的地方就需要企業(yè)文化來填充。文化管理對于企業(yè)的意義，就是使企業(yè)運轉效率更高，運營成本更低”。

正是將員工作為企業(yè)的最大財富，持續(xù)為員工提供實現(xiàn)自我價值的舞臺，近年來長虹在管理創(chuàng)新上完成了持續(xù)創(chuàng)新與突破：基于員工需求，緊密圍繞公司經營中心與核心價值理念，長虹每年發(fā)布員工關系建設工作指引，針對各級組織、各級管理者、普通員工等不同層級的對象，明確不同的行為訴求，形成各級組織與人員的文化自覺。通過以人為本的管理激發(fā)員工活力、形成員工互學共進的氛圍、強化員工的家庭美德與社會公德意識與行為等手段，為員工提供立體化的成長平臺。

在尊重員工價值、激活員工潛力的企業(yè)文化建設下，員工逐漸成為長虹發(fā)展的主體力量。“不擺出雞蛋里面挑骨頭的架勢，就難以發(fā)現(xiàn)掩藏在日常工作中的小問題”。作為長虹電視二廠維修班班長，馮孝陽是真資格的老把式，三十多年來，幾乎每天上班的例行工作就是圍繞著生產線體去打圈。發(fā)現(xiàn)問題，一點一點地改進，周而復始，像傳送帶一樣不停不息地“微改動”，或許線體某節(jié)點提效一秒，一年就可以在同樣的狀態(tài)下多生產數(shù)千臺電視。

正是著眼于“人效“體系提升，以前一分鐘可以做五臺電視，現(xiàn)在可以做到六臺，如果按照一天工作8小時計算，光一天就可以多生產480臺。原來設計一條線每天的產能是4800臺，現(xiàn)在已經提高到8000臺。

在長虹印務公司，平均用工數(shù)從2010年的498人降至421人，同比降低15.5%，產值從2010年的1.538億元提升至1.805億元，同比增加17%，整體效率提升32.5%。在人減產值增的背后，正是得益于印務公司持續(xù)開展的管理創(chuàng)新，從產品研發(fā)、生產管理、人員培訓、工藝創(chuàng)新等多個方面均實現(xiàn)突破。

2011年，長虹開展取消包裝周轉紙箱專案，用層車和鈣塑箱代替紙箱，回收屏包裝袋代替發(fā)泡袋，包裝費用同比降低57%，全年產生直接經濟效益237萬。同時，開展自動化、省人化專項，注塑自動化專案共培訓530人次，制作夾具238幅，整改模具適應自動260副，減少人工92人，帶來的直接經濟效益達500萬。

近年來，享譽全球的“日本精益制造”管理體系，其核心要素正是基于“造物就是造人”人文理念。日本企業(yè)堅信，“制造產品的過程就是培養(yǎng)和造就人才的過程，優(yōu)秀的人才又會反過來促進產品質量的提高，推動企業(yè)發(fā)展，最終形成良性循環(huán)”。

經過50多年的發(fā)展，長虹在企業(yè)管理過程中一直強調“管理創(chuàng)新與文化建設兩手抓兩手都要硬”目標，創(chuàng)造性地推出“員工與企業(yè)、員工與管理者、員工與員工、員工與社會”的四維關系體系建設，牢牢確立以員工為主體，匹配制度、規(guī)范、流程，以員工需求為根本出發(fā)點，以活動為載體，輿論引導先行，立體式強化企業(yè)文化要素。

文化軟實力激活全球競爭力

綜觀全球企業(yè)近百年的發(fā)展歷程不難看出，世界上偉大的公司多是從制造業(yè)中誕生。同樣，決定一家企業(yè)在市場上的競爭力和生命力的核心要素，正是取決于企業(yè)的綜合管理水平。對于近年來積極謀求在全球消費電子產業(yè)實現(xiàn)品牌化崛起的長虹等中國的行業(yè)龍頭企業(yè)來說，現(xiàn)代化管理體系的打造，核心目的正是推動企業(yè)在“全球市場、多產業(yè)品類”的領跑。

文化軟實力正在持續(xù)激活隱藏在四川長虹身上的巨大能量，并通過員工與企業(yè)之間的良性互動并最終形成了一個完整的“可持續(xù)擴張產業(yè)鏈”：企業(yè)尊重員工，為員工自我個性展示和自我價值實現(xiàn)提供了舞臺。員工受到鼓舞，開始被不斷激活的主人翁精神和創(chuàng)造潛能，成為推動企業(yè)升級轉型的戰(zhàn)略因子，從而在持續(xù)提升、持續(xù)改進中得不斷發(fā)展。

目前，長虹已經形成“多媒體、家電、IT/通訊”三駕馬車領跑的優(yōu)勢格局，并實現(xiàn)“核心部件+整機”垂直全產業(yè)鏈核心競爭力。記者看到，目前，長虹在電視機完成對“PDP 、LED、 OLED“三大上游電視核心器件的全面覆蓋，特別是在PDP產業(yè)上通過資本運作收購韓國等離子面板工廠由此打破日韓企業(yè)在全球平板顯示面板業(yè)務上的壟斷格局，同時還率先實現(xiàn)在OLED上全產業(yè)鏈布局，以自主創(chuàng)新再度打破日韓企業(yè)的技術壁壘，提前為中國企業(yè)在下一代面板顯示技術上搶占領先優(yōu)勢。

盡管進入白色家電行業(yè)的時間較短、但長虹卻通過資本并購和文化整合實現(xiàn)在白電市場上的“后來者居上”。目前，長虹不僅在白電領域建立“核心部件壓縮+整機冰箱“全產業(yè)鏈布局，還完成對空調、洗衣機、廚衛(wèi)小家電等大白電產業(yè)的全面布局。其中，冰壓業(yè)務穩(wěn)居”中國第一、全球第二“、冰箱業(yè)務穩(wěn)居全國三甲。

“十二五”期間，長虹明確提出，電視機業(yè)務到2013年實現(xiàn)市場占有率實現(xiàn)全國第一；冰箱壓縮機產銷規(guī)模突破3000萬臺，市場占有率實現(xiàn)全球第一，白色家電業(yè)務在四年內全面躋身中國四強行列。正是堅持“有所為有所不為、有進有退”的經營思想，長虹積極推進產業(yè)結構調整，不斷豐富產業(yè)形態(tài)，已擁有四川長虹、美菱電器、華意壓縮三家內地上市公司和一家香港上市公司，這無疑為企業(yè)搭建面各國內外投資者的投融資平臺，實現(xiàn)“更快更好”的發(fā)展。