創(chuàng)新智能家電 方洪波解密美的經(jīng)營智慧

　　今年來，一直低調(diào)的美的集團“掌門人”方洪波，不僅一改往日低調(diào)而神秘的風(fēng)格，公開接受媒體的專訪。同時還在美的集團內(nèi)部力推組織變革，公開呼吁“美的沒什么不能改變的。男生可以穿T恤上班，女孩子只要不穿拖鞋就行。以后不允許大家叫我方總，叫我洪波或者Paul。”

　　通過梳理方洪波最近一段時間以來公開接受媒體采訪的內(nèi)容，找到了隱藏在方洪波一系列言語背后的美的集團經(jīng)營管理智慧。希望可以讓家電同行和商家從中獲得一些借鑒和啟示。

　　1、美的不跟競爭對手較勁，我們是跟這個時代在較勁。

　　方洪波坦言，這幾年來我們都不跟對手較量了。因為這些年以來美的集團一直都在轉(zhuǎn)型。實際上是從2011年就開始走這一條路。有一次我們召開一個管理層的務(wù)虛討論會，討論5年后的美的集團會是怎么樣。其實回過頭看看5年前的美的集團，2010年舉行千億盛典，那個場面多盛大，千億盛典當時的狀態(tài)跟現(xiàn)在美的集團的整個戰(zhàn)略、整個經(jīng)營策略、經(jīng)營方向，包括人員團隊、結(jié)構(gòu)、思維都發(fā)生翻天覆地的變化。

　　2、行業(yè)打價格戰(zhàn)，我們寧愿犧牲一點市場也不跟，打價沒有意義。

　　方洪波說，如果我不是經(jīng)歷過去那段時間的“壯士斷臂”，同行去年一個價格戰(zhàn)就把美的打敗了。但是現(xiàn)在，你怎么打我依然不倒，因為我的造血功能很強：現(xiàn)在沒有一分錢銀行貸款，賬上的現(xiàn)金、票據(jù)各種加起來接近800億。把所有的商業(yè)運作扣掉后自有資金就400億，所以競爭對手怎么打，我都不怕，美的盈利能力就放在那兒，一年100多個億的稅后凈利潤。

　　3、與小米合作，根本就不是要學(xué)小米模式而是它無形的思維。

　　其實很多家電同行，甚至一些美的集團內(nèi)部人員都看不懂，為什么美的要學(xué)小米、要跟小米合作。對此，方洪波坦言，“不管小米是不是先進，從一開始我就說，美的需要的是小米無形的思維，其次是在智能家居上還會有一些合作，可以共同做一些產(chǎn)品。根本上不是說要學(xué)小米的模式。但最起碼它的用戶和產(chǎn)品思維是先進的，所以我們主要還是想引入它的思維，因為我們也在不斷學(xué)習(xí)和求變?！?/p>

　　4、跟得上時代就不懼怕任何人，不需跟著任何人模仿或競爭。

　　面對當前一個個互聯(lián)網(wǎng)巨頭的跨界擴張和資本并購，方洪波坦言，美的不是一個小企業(yè)，我們要有自信，不能一點自信都沒有。既不能妄自尊大，更不能妄自菲薄，因為這個時代是移動互聯(lián)時代，軟件有軟件企業(yè)優(yōu)勢，硬件有硬件企業(yè)的優(yōu)勢，美的已經(jīng)有足夠的能力和實力了，就是看我們能不能跟得上。當然，如何跟上時代進步很大程度是取決于你自己如何做，而不是別人怎么看。

　　5、家電智能化短期內(nèi)沒有清晰商業(yè)模式，機會還在單機智能化。

　　面對當前家電業(yè)呈現(xiàn)出現(xiàn)的智能化井噴式發(fā)展勢頭，特別是智能化戰(zhàn)略、智能化新品層出不窮。對此，方洪波則有著非常清醒的認識，智能系統(tǒng)到底有什么商業(yè)應(yīng)用，現(xiàn)在都還沒有明確，特別是在商業(yè)模式上各個家電企業(yè)目前都還是在摸索階段，并且我認為智能家居在短期內(nèi)沒有一個清晰的商業(yè)模式，未來的智能化應(yīng)該是單機的智能硬件可能會發(fā)展得比較快。

　　6、智能硬件未來更多在智能內(nèi)容，核心是連接和人工智能。

　　不管是萬物互聯(lián)，還是智慧社區(qū)、智慧城市、智慧家居都是叫法不一樣而已，前提必須是智能硬件，任何硬件都要連起來。在方洪波看來，白色家電未來也終會向智能硬件發(fā)展。而智能硬件更多的未來是在智能的內(nèi)容上。按照方洪波的理解，“比如百度搜索上的翻譯軟件就是通過人和機器的深度學(xué)習(xí)，利用各種模型算法去慢慢積累。同樣家電以前是冷冰冰的，現(xiàn)在可以通過人工智能，讓機器深度學(xué)習(xí)建立一個模型算法來進行反復(fù)學(xué)習(xí)，來讓家電具備像人一樣的簡單行為和認知。所以，美的正在圍繞智能連接以及人工智能在持續(xù)布局。

　　7、與其由別人來顛覆我們，還不如我們先顛覆自己。

　　很多行業(yè)的變革都是從外部開始，對于當前的家電產(chǎn)業(yè)同樣如此。但是對于一家企業(yè)來說，外部的變革就意味著被顛覆，只有內(nèi)部的變革才會是新生。在方洪波看來，“中國傳統(tǒng)的線下渠道未來一定會被顛覆，現(xiàn)在家電行業(yè)所使用的一層一層壓貨模式在未來將逐漸失去生命。所以美的集團要壯士斷臂，對內(nèi)部和外部都要進行改革。從今年開始美的集團整個內(nèi)部架構(gòu)進行大調(diào)整，力爭1-2年使美的集團高度扁平化和去中心化。其核心就是建立7大平臺、8大職能和9大事業(yè)部。

　　8、時代發(fā)展太快了，美的必須要拼命地追趕。

　　為了推動和支持美的集團組織架構(gòu)變革順利完成，加快對這個時代的追趕步伐。方洪波對美的集團層級和薪資進行再造。方洪波透露，“現(xiàn)在從一般員工到董事長中間只有四個層級，也就是說他只要提升四次就到我這位置了?！币郧懊赖男劫Y主要是對標二線城市的薪酬標準，例如無錫、合肥、佛山等?，F(xiàn)在直接對標北上廣，讓薪資有足夠競爭力來吸引跨界人才。現(xiàn)在本科畢業(yè)生進入美的集團第一個月就是5000多，然后是985的話是7500，前20位可以“一人一議”可能第一年就拿到10萬。

　　9、這個時代令人不安卻充滿機會，順應(yīng)時代的傳統(tǒng)企業(yè)也有春天。

　　在方洪波看來，傳統(tǒng)企業(yè)如果落寞，并非因為它是傳統(tǒng)企業(yè)，而是因為他們依舊固守著傳統(tǒng)的思維和方法去應(yīng)對一個新的時代。所以說，傳統(tǒng)企業(yè)要想大有可為，關(guān)鍵是要敢于擁抱新一輪產(chǎn)業(yè)革命的浪潮。過去四年美的沒有新增一畝土地、一平米廠房，今年上半年美的集團盈利接近90億，沒有投資土地和廠房，錢全部投到技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新上。在方洪波看來“創(chuàng)新堅持一年、兩年、三年，企業(yè)實力會有質(zhì)的提升?，F(xiàn)在歐美家電企業(yè)盈利能力不夠的，他們沒有機會投入創(chuàng)新。未來幾年之后我們就會在全球具有競爭力。我們和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)新還是有區(qū)別的，一定要提升收入和盈利能力，這才是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，沒有收入拿什么去投入創(chuàng)新?”

　　10、傳統(tǒng)企業(yè)沒困境，如果你認為有，即使沒有互聯(lián)網(wǎng)沖擊也會陷入困境。

　　20年前或者30年前，只要你在中國做家電，不管做大家電還是小家電，都可以生存得很好，主要抓住區(qū)位成本優(yōu)勢就可以。10年前，你在成本、效率、技術(shù)上只要有一項做得比別人好，你還可以生存。方洪波坦言，但是今天就不可以了。不是因為互聯(lián)網(wǎng)，是因為中國大規(guī)模、低成本的優(yōu)勢沒有了，中國市場在平穩(wěn)發(fā)展，海外市場很多低成本地區(qū)在興起。所以說，中國家電行業(yè)的發(fā)展在五年前、十年前就應(yīng)該去升級轉(zhuǎn)型了。

　　11、什么是轉(zhuǎn)型，就是尋求與過去不同的成長方式和盈利能力。

　　在方洪波看來，當前所說的新常態(tài)是什么?本質(zhì)就是新的發(fā)展階段。家電行業(yè)的商業(yè)模式是這樣，以前賺了錢，買地、建生產(chǎn)線、投新工廠，沒有把錢投入到研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新上，產(chǎn)品沒有獨特性，所以你已經(jīng)失去了機會。始終我們的資源投入是出在羊身上，不可能出在豬身上狗身上，制造業(yè)不是互聯(lián)網(wǎng)公司，沒人給你投錢搞研發(fā)。現(xiàn)在美的現(xiàn)在一手抓轉(zhuǎn)型，一手抓創(chuàng)新。推出新的產(chǎn)品和服務(wù)，改造設(shè)計、制造和業(yè)務(wù)模式來提升收入和盈利，這就是創(chuàng)新。以前企業(yè)的利潤增加靠規(guī)模做大、成本降低，盲目擴大規(guī)模，到處建廠房?，F(xiàn)在必須要靠創(chuàng)新，靠面向用戶和產(chǎn)品的創(chuàng)新，這才叫轉(zhuǎn)型。

　　12、互聯(lián)網(wǎng)+本質(zhì)是什么，是工具，是基礎(chǔ)設(shè)施。

　　方洪波認為，必須要認識“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)。綱舉目張，才能不畏浮云遮望眼。一個國家的工業(yè)基礎(chǔ)是制造業(yè)、裝備業(yè)，但是包括美的集團在內(nèi)，現(xiàn)在都在做一些低端的，低附加值的產(chǎn)品，未來必須要升級。一定要用互聯(lián)網(wǎng)來改造產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈。過去，傳統(tǒng)企業(yè)過去和用戶沒有連接，產(chǎn)品賣出去就不管了?，F(xiàn)在所有企業(yè)都希望要與用戶建立持續(xù)的交互。這些都需要用互聯(lián)網(wǎng)思維去改變。

　　13、實體經(jīng)濟短期可能有些困難，但整體上我還是非?？春?。

　　面對當前的中國經(jīng)濟和市場發(fā)展現(xiàn)狀，方洪波坦言，當前中國具備的所有優(yōu)勢，像大量的人口規(guī)模、國內(nèi)龐大的消費力，都是其他國家和市場所不具有的，它不僅可以給企業(yè)試錯的機會，也可以形成規(guī)模的積累。其次中國經(jīng)濟已經(jīng)形成龐大產(chǎn)業(yè)集群，供應(yīng)鏈優(yōu)勢，全世界的智能硬件就是在深圳珠三角這邊采購的。中國還有現(xiàn)代化的龐大物流體系，比如說港口機場等作為支持，所以我覺得中國經(jīng)濟可能會有些困難，但總體上我還非常有信心的。同樣中國企業(yè)還有很多優(yōu)勢，可能低成本優(yōu)勢現(xiàn)在沒有了，但還有大規(guī)模的資本優(yōu)勢，各種私募、社會資本，還有一些是企業(yè)自有資本等等。

　　14、美的沒什么不能變，但要圍繞用戶和產(chǎn)品、效率驅(qū)動創(chuàng)新。

　　不管什么思維，世界如何改變，為用戶創(chuàng)造有價值的產(chǎn)品和服務(wù)是不會改變的。所以，現(xiàn)在美的集團沒什么不能改變的，但圍繞用戶、產(chǎn)品和效率驅(qū)動的創(chuàng)新方向不會變。方洪波非常認同《創(chuàng)新的兩難》中對“創(chuàng)新”的定義：創(chuàng)新，就是企業(yè)推出新產(chǎn)品和服務(wù)，或者改進設(shè)計，制造業(yè)務(wù)模式來提升營業(yè)收入和利潤的能力。麥肯錫把創(chuàng)新分為4類：技術(shù)投入類、工程相關(guān)類、以用戶和產(chǎn)品為中心類、效率驅(qū)動類。美的集團要做的創(chuàng)新就是以后面兩類。面對創(chuàng)新風(fēng)險。足球賽點球射門99%的機會都會給射進，但守門員還會為了1%的機會而守門。創(chuàng)新也是，為了1%的成功可能也要付出和嘗試。創(chuàng)新成果最終還是要體現(xiàn)在收入和利潤上。