為何這家企業(yè)34年穩(wěn)步發(fā)展？張瑞敏一語道破海爾的“永動(dòng)機(jī)”

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主、哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授埃里克·馬斯金

“機(jī)”字源自金文，本意是弩弓上控制發(fā)射的扣板；“制”字也自金文，最早表示用刀具修剪莊稼?！皺C(jī)制”成詞，表達(dá)了一種收放兼?zhèn)?、精妙有序的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方式。

“如果一個(gè)企業(yè)的機(jī)制不對，那可能都不是事倍功半，而是南轅北轍！”見到諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者埃里克·馬斯金教授時(shí)，張瑞敏這樣直抒胸臆。

一位是研究機(jī)制設(shè)計(jì)理論的學(xué)術(shù)大師，一位是在組織內(nèi)進(jìn)行機(jī)制設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)的實(shí)踐高手，不久前他們在青島會(huì)面交流，帶來了一次兼具邏輯美感與現(xiàn)實(shí)信度的碰撞。

當(dāng)兩位機(jī)制設(shè)計(jì)大師談起運(yùn)氣

2007年馬斯金接受諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)時(shí)的感言“我只不過是運(yùn)氣好而已”，讓張瑞敏頗有共情。他對馬斯金說：“我也一樣。求學(xué)的時(shí)候，學(xué)校都停辦了，到工廠當(dāng)一名普通工人。能到現(xiàn)在，也只不過是運(yùn)氣好而已”。

略略停頓之后，張瑞敏繼續(xù)說：“我認(rèn)為，海爾幾萬余人，每個(gè)人都可以成為CEO，所以我的任務(wù)，就是給他們一個(gè)空間，給他們一個(gè)機(jī)制，給他們一個(gè)條件。”

兩位各自領(lǐng)域的頂尖高手，將大多數(shù)人終身不能企及的成就歸于“運(yùn)氣”，當(dāng)然是自謙。但同時(shí)，也表達(dá)著某種“此番人生際遇可遇不可求”的感嘆。

由此揣摩，張瑞敏十?dāng)?shù)年來矢志不渝對海爾顛覆式變革、打造人單合一管理模式，也許來自這樣的情感動(dòng)因：作為個(gè)體，他和同代人一樣曾被時(shí)代所局限，但最終得以擺脫機(jī)制束縛，成為極少數(shù)最大化自我價(jià)值的幸運(yùn)者。

然而，在那樣的年代、那樣的機(jī)制之下，張瑞敏的成功不可復(fù)制。反而言之，一個(gè)好的機(jī)制設(shè)計(jì)能讓不確定性變得相對確定，讓運(yùn)氣的偶然變?yōu)槟撤N程度的必然，讓“復(fù)制張瑞敏”成為可能。

就可以理解，為什么這位“機(jī)制設(shè)計(jì)實(shí)踐大師”向“機(jī)制設(shè)計(jì)理論大師”談起了運(yùn)氣。他們談?wù)撨\(yùn)氣，正是說明機(jī)制設(shè)計(jì)的重要性：一個(gè)良好的機(jī)制可以減少運(yùn)氣對個(gè)體、組織乃至整個(gè)社會(huì)的決定性。

機(jī)制設(shè)計(jì)無需全知全能者

2006年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者費(fèi)爾普斯在《大繁榮》中提到：國家層面的繁榮昌盛得益于民眾參與創(chuàng)新的熱情。整體是不是繁榮興盛，取決于整體當(dāng)中的每一個(gè)人能不能創(chuàng)新。然而張瑞敏追問：“但為什么多半情況下，人人創(chuàng)新就是創(chuàng)不起來？或是沒有活力？或是活力不能持續(xù)？”

組織有沒有可能像永動(dòng)機(jī)那樣，持續(xù)不竭地產(chǎn)生動(dòng)能？第一推動(dòng)力應(yīng)該來自于哪里？

傳統(tǒng)科層制的答案是來自高層，就像“上帝說要有光，就有了光”。在這樣的組織中，動(dòng)能傳輸遵循自上而下的線性路徑，有傳導(dǎo)必然有損耗。在“摩擦力”比較大的組織，甚至最終會(huì)產(chǎn)生負(fù)能量，反噬整個(gè)機(jī)體。

馬斯金機(jī)制設(shè)計(jì)理論也否認(rèn)需要一個(gè)全知全能的設(shè)計(jì)者。他說：“如果設(shè)計(jì)者擁有完整的信息，那就根本不需要進(jìn)行機(jī)制設(shè)計(jì)，聽命于高層就可以達(dá)成最佳結(jié)果?！比欢诤Ａ啃畔ⅰ?dòng)態(tài)環(huán)境的當(dāng)下，成為全知全能的領(lǐng)導(dǎo)者毫無可能。

因此張瑞敏推崇老子《道德經(jīng)》中“太上，不知有之”的理念。一個(gè)最好的領(lǐng)導(dǎo)，是所有部下都不知道他存在的領(lǐng)導(dǎo)。他只需要通過機(jī)制設(shè)計(jì)，讓每個(gè)人發(fā)揮自己的潛力，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，整體價(jià)值自然得以實(shí)現(xiàn)。

人單合一機(jī)制通過“自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)”，形成了三位一體的永動(dòng)結(jié)構(gòu)：個(gè)體通過自組織的方式自創(chuàng)業(yè)，為用戶創(chuàng)造價(jià)值產(chǎn)生自驅(qū)動(dòng)。只要用戶需求不枯竭，這個(gè)機(jī)制就會(huì)源源不斷的產(chǎn)生動(dòng)能。若把企業(yè)高層的能力智慧比喻為江河，用戶需求就是大海。江河會(huì)斷流，大海永不枯竭。

這種機(jī)制設(shè)計(jì)的價(jià)值觀，源于張瑞敏篤信的人本主義哲學(xué)?！叭耸悄康模皇枪ぞ摺?，在與馬斯金的交談中，他再次引用了這句康德名言。好的機(jī)制設(shè)計(jì)需要尊重人性，沒有對人發(fā)自內(nèi)心的尊重，“機(jī)制”就會(huì)被異化為“機(jī)器”。

在工業(yè)化時(shí)代，科層制組織疲于博弈，內(nèi)部的納什均衡總是被打破，根源就在于員工被視為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段。

瑞士鐘表匠塔·布克曾經(jīng)提出一個(gè)猜想：

埃及金字塔不可能是奴隸發(fā)明的，理由很簡單：金字塔這么大的工程，被建造得那么精細(xì)，各個(gè)環(huán)節(jié)被銜接得天衣無縫，建造者必定是一批懷有虔誠之心的自由人。很難想像一群有懈怠行為和對抗思想的勞工奴隸，能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進(jìn)去。

通過人單合一模式，張瑞敏想要?jiǎng)?chuàng)造成就自主人的機(jī)制。

三大關(guān)要

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以來，涌現(xiàn)了不少打破科層制的組織實(shí)驗(yàn)，源于硅谷的“合弄制”就是其一。布萊恩·J·羅伯森在《全體共治》這本書中，描述了這種新的管理模式；美國鞋類電商捷步公司（Zappos）是最早的合弄制實(shí)踐者。

然而，即便捷步公司的規(guī)模不過幾千人，打破科層制依然困難重重。2018年，創(chuàng)始人謝家華宣布放棄合弄制。問題根源在于其機(jī)制設(shè)計(jì)缺乏“咬合度”，相互制肘，無法成為完備的管理操作系統(tǒng)。

譬如，合弄制的確有高度分權(quán)，但依然是既定框架下的業(yè)務(wù)邏輯，員工賦權(quán)有限，解決了“如何做”的問題，卻沒有解決“我想做”的問題。更為根源的是，其激勵(lì)手段依然是科層制的。羅伯森也曾表示，合弄制并不解決薪酬問題，只是提供這樣的組織結(jié)構(gòu)去引導(dǎo)組織解決激勵(lì)。

海爾的人單合一模式及其演化中的鏈群自組織，通過增值分享機(jī)制聯(lián)動(dòng)，解決了這一核心問題。

四千多個(gè)小微并聯(lián)起來形成自組織，在鏈群縱橫生態(tài)圖上，縱軸是體驗(yàn)鏈群，通過與用戶交互實(shí)現(xiàn)自組織；橫軸是創(chuàng)單鏈群，基于用戶需求產(chǎn)生“單”，在創(chuàng)單過程中產(chǎn)生增值收益，再通過分享使得生態(tài)不斷優(yōu)化，生生不息?！霸谶@個(gè)過程中，沒有領(lǐng)導(dǎo)指揮他們，是他們自己組合到了一起?！睆埲鹈粽f。

在企業(yè)的語境下，一個(gè)好的機(jī)制設(shè)計(jì)遵循那些原則？結(jié)合馬斯金的理論，總結(jié)為以下方面：

01 參與約束

所謂參與約束，是指參與人在這個(gè)機(jī)制下的預(yù)期收益要大于其他機(jī)會(huì)下獲得的最大期望收益，這意味著他們樂意參與這個(gè)機(jī)制。

馬斯金問張瑞敏：“如果一家小微已經(jīng)取得了成功，他有沒有可能完全從海爾獨(dú)立出去？像美國某些企業(yè)一樣，子公司完全剝離出去自己發(fā)展？”張瑞敏說，現(xiàn)在發(fā)展得比較快的小微，海爾所占股份已經(jīng)低于50%了，但即便如此，它們還沒有完全獨(dú)立的想法，因?yàn)樵诤柕钠脚_(tái)上是很有利的。

海爾四千多個(gè)小微，單打獨(dú)斗是不行的，他們自組織形成一百多個(gè)鏈群組織在一起，所因此在某種意義上說，它們與海爾的平臺(tái)很難完全脫離。

此外，張瑞敏還向馬斯金提到一個(gè)數(shù)據(jù)：外部創(chuàng)業(yè)的成功率不到百分之一，而海爾小微成功率可以達(dá)到50%。因此可以說，海爾平臺(tái)提供了一個(gè)“參與約束”的機(jī)制。

02 激勵(lì)相容約束

所謂激勵(lì)相容約束，是指在自愿參與的基礎(chǔ)上，參與者的目標(biāo)和整體目標(biāo)是一致的。

張瑞敏與馬斯金探討，科層制企業(yè)的納什均衡為什么總是被打破。因?yàn)榧{什均衡的核心是，如果有一方改變了策略，大家都得不到好處。而在科層制的委托代理激勵(lì)機(jī)制下，員工與管理層的博弈中，打破均衡能夠得到利益，所以他們總有動(dòng)力去打破均衡。

“這是全世界大企業(yè)都解決不了的問題。海爾現(xiàn)在通過人單合一形成新的均衡，讓小微必須創(chuàng)造用戶價(jià)值，沒有用戶付薪就不可能存在，這導(dǎo)致他只能去創(chuàng)造用戶價(jià)值而不是與公司博弈，從而變成了現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的納什均衡?！睆埲鹈粽f。

美國通用家電就是一個(gè)很好的例子。海爾并購?fù)ㄓ眉译娭?，只是改?dòng)了薪酬方式，讓員工通過用戶增值來獲得薪酬。在2018年全美家電企業(yè)下跌的情況下，通用家電實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長。

“如果你不把每一個(gè)員工和用戶之間連起來，永遠(yuǎn)不存在真正的納什均衡”，張瑞敏說。雖然納什均衡是動(dòng)態(tài)的，但在動(dòng)態(tài)當(dāng)中有一個(gè)“如如不動(dòng)”的核心，就是用戶。抓住了用戶，就解決了參與者與整體激勵(lì)相容的難題。

03 自以為非

什么樣的機(jī)制是永活的？能夠不斷跳出自我邊界和靜態(tài)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)躍遷的機(jī)制。這也是張瑞敏喜歡的哲學(xué)書《有限與無限的游戲》中描述的無限游戲的特質(zhì)。

舉個(gè)例子：在阿爾法狗（AlphaGo）剛剛擊敗人類頂尖圍棋高手不久后，就被自己的同類阿爾法元（AlphaGo Zero）給打敗了。

原因在于，阿爾法狗是基于人類歷史棋局樣本進(jìn)行訓(xùn)練的，在48個(gè)TPU上花幾個(gè)月的時(shí)間，學(xué)習(xí)3000萬個(gè)棋局才打敗人類。阿爾法元?jiǎng)t擺脫了對人類樣本的依賴，只需要在4個(gè)TPU上花3天時(shí)間，通過自己的“左右手互搏”490萬棋局，就突破了人類在圍棋上的認(rèn)知邊界。

阿爾法狗的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人DavidSilver博士說，阿爾法元比阿爾法狗強(qiáng)大的原因，就在于它不再受人類認(rèn)知的局限。人類的下棋數(shù)據(jù)將算法導(dǎo)向了局部最優(yōu)，而事實(shí)上，存在人類認(rèn)知邊界之外的更優(yōu)下法，阿爾法元通過更好的機(jī)制設(shè)計(jì)找到了。

這就是海爾永遠(yuǎn)“自以為非”的原因。當(dāng)人們基于某種判定建立了邏輯自洽的機(jī)制和系統(tǒng)，哪怕當(dāng)下還非常有效，也必須警惕。因?yàn)?span style="font-weight: bold; color: rgb(153, 51, 0);">凡有判定必有局限；凡稱系統(tǒng)必有邊界。惟有永遠(yuǎn)以“變化”本身作為參照物，才能獲得動(dòng)態(tài)的穩(wěn)定性。在海爾看來，這樣的參照物只能來自于迭代不息的時(shí)代和始終在變的用戶。

交流中，馬斯金向張瑞敏提了一個(gè)問題：“你有沒有想象過，如果小微越來越多，甚至到幾萬個(gè)的時(shí)候，再放在海爾的平臺(tái)下可能就顧不過來了？”這是一個(gè)典型的“科斯天花板”問題，馬斯金還是在以傳統(tǒng)企業(yè)的定義來衡量管理邊界。

張瑞敏的回答是：我們和大企業(yè)不一樣，只需要死死抓住用戶需求這條主線，把所有小微都聚集到這上面，基于用戶需求去整合所有的資源，這就變成了生態(tài)系統(tǒng)了。在張瑞敏的眼中，生態(tài)的機(jī)制是永活的，是不限定邊界的。