2005供應(yīng)鏈管理元年 從產(chǎn)品到過(guò)程

[摘要]供應(yīng)鏈條上各環(huán)節(jié)企業(yè)的實(shí)力、籌碼和地位會(huì)隨著供需關(guān)系的變化而相應(yīng)變化，在供應(yīng)鏈上做配角同樣是不可或缺的。

　 杰克·韋爾奇曾說(shuō)過(guò)，"如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就干脆不要競(jìng)爭(zhēng)。"2005年，商業(yè)、分銷、物流等領(lǐng)域?qū)⑷缙趯?duì)外開(kāi)放面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)格局處于不同鏈條的中國(guó)企業(yè)如何玩得轉(zhuǎn)，行的遠(yuǎn)站在2005的門(mén)檻上，我們需要做一番自我審視在過(guò)去的歲月中供應(yīng)鏈就像星散的光點(diǎn)，被分割了、離散了單槍匹馬肆意競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束在即將開(kāi)始的決戰(zhàn)中協(xié)同作戰(zhàn)的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)將被定位于企業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中，最艱苦卓絕和關(guān)鍵的往往不是軍隊(duì)之間的正面沖突和對(duì)抗，而是戰(zhàn)爭(zhēng)各方的"后勤供給"是否有保障并且不易被對(duì)手摧毀。對(duì)企業(yè)而言，在爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的諸多要素中，供應(yīng)鏈管理具備與軍事戰(zhàn)爭(zhēng)中"后勤供給"相類似的位置和作用。

　　決勝供應(yīng)鏈

　　從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)到過(guò)程競(jìng)爭(zhēng)

　　這是一個(gè)普通周末的下午，一位顧客在超市提供查詢服務(wù)的電腦中鍵入所要商品的名稱、品牌，琳瑯滿目的貨架前立即神奇地浮現(xiàn)出一片綠色的陰影，不僅準(zhǔn)確對(duì)應(yīng)著該產(chǎn)品的具體位置，商品的價(jià)格、型號(hào)等資料也一覽無(wú)余。這家超市與傳統(tǒng)的超市相比，看起來(lái)更像一個(gè)電子商業(yè)中心。

　　當(dāng)他推著滿載商品的購(gòu)物車走到收銀臺(tái)前，他取下了購(gòu)物車前的一個(gè)液晶顯示屏直接遞給了收銀員，只幾秒鐘時(shí)間就順利結(jié)帳，整個(gè)流程都在瞬間完成，既準(zhǔn)確，又簡(jiǎn)便。

　　在這個(gè)超市沒(méi)有令人懊惱排隊(duì)等候付款的情景；也沒(méi)有誰(shuí)會(huì)為跑遍整個(gè)商店尋找一個(gè)熨斗而焦急。

　　而現(xiàn)在，這一切都依賴于RFID在零售業(yè)里的應(yīng)用。這樣的場(chǎng)景在很多年前還只是一種期望。

　　有關(guān)部門(mén)和商家的行動(dòng)明白無(wú)誤的告訴我們，這一天已不再遙遠(yuǎn)。

　　2004年元月，有關(guān)主管部門(mén)專門(mén)成立了工作小組來(lái)制定RFID相關(guān)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。

　　2004年11月底，零售巨頭沃爾瑪向其前100家供貨商拋出了實(shí)行RFID技術(shù)的要求，這一舉措意味著，現(xiàn)在決定零售企業(yè)成敗的第一要義，已不再是"選址、選址，還是選址"，而是誰(shuí)能快速的反映消費(fèi)者需求。大多數(shù)供應(yīng)商、和分析家認(rèn)為這一決議將被實(shí)施。一旦開(kāi)始落實(shí)這一計(jì)劃，就預(yù)示著電子價(jià)簽時(shí)代的來(lái)臨。這對(duì)中國(guó)零售業(yè)態(tài)帶來(lái)多少影響尚無(wú)法估量。

　　但有一點(diǎn)是確定的，零售業(yè)作為供應(yīng)鏈的重要環(huán)節(jié)在2005年將全面開(kāi)放。按照WTO協(xié)議，商業(yè)、通訊、建筑、分銷、教育、金融、旅游和運(yùn)輸共9個(gè)大部門(mén)、約90多個(gè)分部門(mén)也分別做出了開(kāi)放承諾。從2004年12月11日，中國(guó)已允許外資在批發(fā)和零售企業(yè)控股；到2004年底將允許外商設(shè)立獨(dú)資建筑和分銷企業(yè)。

　　讓時(shí)光倒轉(zhuǎn)，在過(guò)去的三年WTO過(guò)渡期內(nèi)，很多行業(yè)一直享受著制度上的"呵護(hù)"：獨(dú)資企業(yè)不允許進(jìn)入某些行業(yè)；中外合資的企業(yè)可以進(jìn)入但不能控股，而且不僅要經(jīng)過(guò)審批，還有數(shù)量上的限制......諸如此類的政策保護(hù)，在2005年到來(lái)的時(shí)候也將全部終結(jié)。此時(shí)，中國(guó)的企業(yè)正站在一個(gè)更加開(kāi)放的市場(chǎng)的門(mén)檻上。

　　2005年之后，隨著采購(gòu)、零售、物流各領(lǐng)域的全面開(kāi)放，中國(guó)更多的企業(yè)將被納入全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)。從這個(gè)意義上說(shuō)，2005年將把中國(guó)企業(yè)帶入一個(gè)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的新起點(diǎn)。

　　來(lái)自安邦咨詢的數(shù)據(jù)顯示，僅零售業(yè)巨頭沃爾瑪每年在內(nèi)地采購(gòu)的金額就高達(dá)120億美元，占了美中貿(mào)易逆差的10%以上。如果沃爾瑪是個(gè)獨(dú)立國(guó)家，去年可望成為中國(guó)第八大貿(mào)易伙伴國(guó)，甚至超越了俄羅斯與英國(guó)。而這只是所有供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的冰山的一角。勿庸置疑，開(kāi)放的中國(guó)市場(chǎng)將會(huì)迎來(lái)更多商機(jī)。

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　"2005年更多領(lǐng)域的開(kāi)放，供應(yīng)鏈各個(gè)鏈條中企業(yè)之間的競(jìng)合將多于競(jìng)爭(zhēng)。"惠普公司高級(jí)顧問(wèn)史文月堅(jiān)信開(kāi)放后的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)。6年多的供應(yīng)鏈一線咨詢、研究經(jīng)驗(yàn)，史文月已成為供應(yīng)鏈的行家里手。

　　但現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)的企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)知水平還偏低。史文月說(shuō)，現(xiàn)階段，很多企業(yè)將供應(yīng)鏈管理定位于倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、電子化訂單等等。這種局部的認(rèn)識(shí)好比盲人摸象。反映出國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)知水平差異性很大，總體來(lái)講偏低。以信息化為例，很多企業(yè)上了先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，但效果卻不理想，問(wèn)題就在于信息系統(tǒng)可以告訴管理者某地的庫(kù)存量，但是系統(tǒng)卻不能告訴管理者什么時(shí)候調(diào)動(dòng)庫(kù)存。市場(chǎng)的規(guī)律是什么。目前企業(yè)還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈的核心是一種管理方法。相比之下西方企業(yè)實(shí)施ERP的成功率要遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)，這是由于國(guó)內(nèi)企業(yè)在管理思想上與西方企業(yè)差異明顯。"從這個(gè)意義上說(shuō)，中國(guó)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)首先來(lái)自企業(yè)管理者自身。

　　無(wú)論是機(jī)遇還是挑戰(zhàn)，一切都是值得期待的。

　　從這個(gè)意義上講，2005年將是供應(yīng)鏈管理里程碑中的一個(gè)全新拐點(diǎn)。在引入供應(yīng)鏈管理短短幾年的今天的企業(yè)界，在新的競(jìng)爭(zhēng)中如何贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)于供應(yīng)鏈管理的發(fā)展現(xiàn)狀、規(guī)則、要求、以及所置身的環(huán)境，都需要各個(gè)企業(yè)一一審視、剖析、梳理。

　　供應(yīng)鏈之癢

　　"正確的商品＋正確的價(jià)格"這一度是被國(guó)內(nèi)企業(yè)奉為金科玉律的生意經(jīng)。

　　今天這個(gè)理念似乎已不再靈驗(yàn)。"我們引入了ISO9000質(zhì)量管理，產(chǎn)品非常暢銷，價(jià)格也很有競(jìng)爭(zhēng)力，但是利潤(rùn)空間卻在逐年下降。"浙江宏升服裝廠廠長(zhǎng)張迪很長(zhǎng)時(shí)間里一直經(jīng)受著利潤(rùn)下降的煎熬。怎樣扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)？在一次行業(yè)論壇上，專家的講演給了他不少啟發(fā)。

　　專家認(rèn)為在充分競(jìng)爭(zhēng)的年代，通過(guò)產(chǎn)品差價(jià)賺錢越來(lái)越難了。"當(dāng)你在差價(jià)上很難有所作為的時(shí)候，企業(yè)要贏利，就只好從產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)、庫(kù)存、后勤服務(wù)等問(wèn)題上來(lái)考慮。企業(yè)已經(jīng)從過(guò)去的兩個(gè)‘正確'變成了五個(gè)‘正確'。企業(yè)發(fā)展到一定階段不僅需要正確的商品、正確的價(jià)格，還需要正確的成本、正確的時(shí)間和正確的地點(diǎn)?！_'的商品和價(jià)格比較容易做到，但后面幾個(gè)‘正確'，不是拍拍腦袋就可以做到的，企業(yè)的目光應(yīng)該從傳統(tǒng)管理的‘向內(nèi)'轉(zhuǎn)變?yōu)椤畠?nèi)外兼修'。"這就需要企業(yè)擁有供應(yīng)鏈管理的宏觀視角。

　　事實(shí)上，專家們所倡導(dǎo)的理念與中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀卻相差甚遠(yuǎn)。

　　企業(yè)庫(kù)存，是其中最難解決的問(wèn)題。

　　企業(yè)越做越大，倉(cāng)庫(kù)也越建越大，銷售額翻了幾番，帳面上的流動(dòng)資金卻沒(méi)見(jiàn)增長(zhǎng)多少，為什么？原來(lái)都跑到倉(cāng)庫(kù)去了。

　　前幾年，保暖內(nèi)衣行業(yè)熱熱鬧鬧的風(fēng)光了一陣，而后幾年就是集體大跳水，這同樣是庫(kù)存積壓的無(wú)奈之舉。一位服裝企業(yè)的老板對(duì)記者感慨地說(shuō)："有人搞服裝掙錢，有人辛苦忙活到最后，就掙了一推積壓的衣服。"據(jù)了解，溫州服裝企業(yè)庫(kù)存比例高達(dá)50%，庫(kù)存問(wèn)題已經(jīng)成為眾多企業(yè)加快發(fā)展的絆腳石和攔路虎。

　　受庫(kù)存困擾的不止是服裝行業(yè)，近的有2004年年末的汽車成品庫(kù)存，2003年手機(jī)庫(kù)存，遠(yuǎn)的有前幾年的彩電庫(kù)存。為庫(kù)存買單的滋味每個(gè)企業(yè)可謂冷暖自知。從企業(yè)來(lái)看，實(shí)施供應(yīng)鏈管理最根本的目的是降低成本，減少庫(kù)存。"零庫(kù)存"是所有企業(yè)追求的目標(biāo)，但從實(shí)際情況來(lái)看，真正的零庫(kù)存并不能完全實(shí)現(xiàn)，恰恰相反，在很多情況下，供應(yīng)鏈中確實(shí)需要庫(kù)存，但必須決定庫(kù)存放在哪里。企業(yè)如果能夠在收到訂單后生產(chǎn)，自然是不需要庫(kù)存的。但顧客去超市購(gòu)物時(shí)，不會(huì)在超市里向廠家訂貨，而是希望貨品就擺在貨架上，因此，零售商就需要有一定的庫(kù)存。

　　對(duì)很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，庫(kù)存已經(jīng)成為了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的萬(wàn)惡之首。令人遺憾的是，不少企業(yè)管理者并不清楚：那些在倉(cāng)庫(kù)里的貨品和材料每年要用掉多少公司的開(kāi)銷。

　　"就像任何人都不能說(shuō)要去翻戶口本才知道自己的年齡一樣"。史文月認(rèn)為，做為企業(yè)的供應(yīng)鏈主管，企業(yè)的關(guān)鍵庫(kù)存關(guān)聯(lián)指標(biāo)應(yīng)該時(shí)刻了然于胸，這是管理理念的問(wèn)題。"企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是在管理上的競(jìng)爭(zhēng)。資金周轉(zhuǎn)率是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要因素，我們國(guó)家企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率要遠(yuǎn)低于國(guó)外，除了和應(yīng)收帳款（與經(jīng)濟(jì)環(huán)境有關(guān)）外，另外一個(gè)很重要的原因就是庫(kù)存的激增。長(zhǎng)期以來(lái)國(guó)內(nèi)企業(yè)重經(jīng)營(yíng)、輕管理的粗放式的管理模式，很容易造成企業(yè)的負(fù)擔(dān)隨著庫(kù)存的增加而不斷加劇。"

　　為什么頻頻有企業(yè)為庫(kù)存所累？很多中小企業(yè)對(duì)史文月提出過(guò)這樣的疑問(wèn)。史文月認(rèn)為從根源上說(shuō)這還是供應(yīng)鏈的問(wèn)題，按照傳統(tǒng)的模式，企業(yè)都是按照所謂的"年度計(jì)劃"來(lái)生產(chǎn)的，產(chǎn)品再由分銷商向市場(chǎng)"推銷"，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)永遠(yuǎn)是落后的，這種供應(yīng)鏈模式是產(chǎn)生庫(kù)存的罪魁禍?zhǔn)?。不合理的?kù)存不僅僅使企業(yè)以及供應(yīng)鏈的成本增加，同時(shí)占用了大量的資金，進(jìn)而大大降低了企業(yè)利用資金的機(jī)會(huì)。如何保持合理的庫(kù)存這是一個(gè)很難拿捏的"度"，需要企業(yè)管理者對(duì)供應(yīng)鏈管理的規(guī)律和方法了如指掌，指導(dǎo)企業(yè)以及供應(yīng)鏈合作伙伴的生產(chǎn)和銷售（采購(gòu)）計(jì)劃。例如：按照零售終端的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)；與供應(yīng)商協(xié)同進(jìn)行供需計(jì)劃；從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到生產(chǎn)實(shí)行零部件標(biāo)準(zhǔn)化等等，從而大大降低供應(yīng)鏈上產(chǎn)生不合理庫(kù)存的可能。

　　沒(méi)有科學(xué)的供應(yīng)鏈管理帶給生產(chǎn)企業(yè)最大的問(wèn)題是庫(kù)存，但又不僅僅是庫(kù)存一個(gè)問(wèn)題。

　　一個(gè)顧客可能常常會(huì)在一個(gè)連鎖店中遇到這樣的情形：早上想購(gòu)買一盒鮮牛奶，可是便利店的冷柜架上已經(jīng)空空蕩蕩，于是他因此放棄了購(gòu)買，同時(shí)也因?yàn)榕Ｄ痰娜必浻绊懥怂?gòu)買面包，口香糖以及當(dāng)天的購(gòu)物計(jì)劃。

　　雖然，終端缺貨只是門(mén)店經(jīng)營(yíng)情況一個(gè)表象問(wèn)題，但實(shí)際上所引發(fā)的是零售企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作問(wèn)題。缺貨問(wèn)題不僅僅是門(mén)店的理貨人員的問(wèn)題，它可能還和采購(gòu)管理，門(mén)店管理，配送管理，財(cái)務(wù)管理有關(guān)，供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)做的不好，最后都會(huì)導(dǎo)致"牽缺貨而動(dòng)整個(gè)鏈"的結(jié)果。

　　在2003年中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)與羅蘭貝格的調(diào)查報(bào)告中，暢銷品缺貨被認(rèn)為是一個(gè)不容忽視的問(wèn)題。缺貨調(diào)查反映：中國(guó)的終端缺貨率在10％左右，這個(gè)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)際平均的7％左右的水平。如果每個(gè)零售企業(yè)都能重視缺貨對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的影響，提高到這一水平，則每家門(mén)店可以年均增加640萬(wàn)元的收入，按此推算，全國(guó)的零售業(yè)（包括全國(guó)消費(fèi)品零售總額、餐飲零售總額等）的銷售額可增加830億元。

　　缺貨是供應(yīng)鏈執(zhí)行環(huán)節(jié)的問(wèn)題，實(shí)際上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的很多問(wèn)題都能在供應(yīng)鏈管理上找到癥結(jié)。

　　2005年之后，小企業(yè)如何提升供應(yīng)鏈管理能力？如何成為更多供應(yīng)鏈鏈條中不可或缺的角色？這同樣是企業(yè)商戰(zhàn)中堅(jiān)苦卓絕的一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。

　　被"壓榨"的一環(huán)

　　楊先生是一家靠貨代起家的中小物流企業(yè)的經(jīng)理，最近一兩年，他所在的公司正在努力的涉足汽車物流市場(chǎng)，并且小有收獲——取得了一家汽車企業(yè)一塊整車運(yùn)輸業(yè)務(wù)，但楊和他的同事們發(fā)現(xiàn)，這塊業(yè)務(wù)幾乎掙不著錢，"我們的‘上家'把錢都掙走了！"楊先生抱怨道。

　　"現(xiàn)在汽車物流的業(yè)務(wù)越來(lái)越難做了！"類似的話記者已經(jīng)聽(tīng)了不少次，在被形容成利潤(rùn)源泉的汽車物流市場(chǎng)上，汽車廠商的"上家"們的日子也不好過(guò)。楊先生說(shuō)，前兩年汽車市場(chǎng)紅火的時(shí)候，汽車廠家對(duì)物流服務(wù)的采購(gòu)價(jià)格摳得不是很緊，主要是看能不能把貨準(zhǔn)時(shí)、安全的送到，而2004年開(kāi)始，廠家一個(gè)勁的喊著要壓低價(jià)格，物流服務(wù)商的盈利壓力非常大。

　　處于分銷渠道的汽車商們也深刻體會(huì)到了被"壓榨"的滋味。"說(shuō)實(shí)在的，我們不怕租倉(cāng)庫(kù)和壓點(diǎn)庫(kù)存，就怕整車廠商生產(chǎn)線的切換。他們說(shuō)換就換，我們的庫(kù)存就真變成無(wú)法逆轉(zhuǎn)的成本了！"一位杭州的剎車盤(pán)供應(yīng)商滿面委屈。

　　處于各個(gè)鏈條中的小企業(yè)似乎都各有苦衷。"明知是壓榨，為什么還會(huì)選擇合作，這說(shuō)明還是有收益的。"清華大學(xué)教授陳劍認(rèn)為，任何事情都要一分為二的看待，廠商向供貨商不斷的提出苛刻要求，這其實(shí)是提升企業(yè)能力的很好外力。

　　如同中國(guó)入世談判代表龍永圖所說(shuō)的，一個(gè)健康有效的外力，可以推動(dòng)我們完成想做而一直沒(méi)有成功的事情。

　　處于不同鏈條的各個(gè)企業(yè)如何能夠在"壓榨中成長(zhǎng)"呢，史文月有自己的見(jiàn)解："首要的是小企業(yè)要有配合大企業(yè)供應(yīng)鏈的流程化管理和信息系統(tǒng)基礎(chǔ)。大企業(yè)在選擇合作伙伴的時(shí)候，除了對(duì)產(chǎn)品要有成本優(yōu)勢(shì)的要求，還要求看產(chǎn)品的質(zhì)量是否穩(wěn)定、以及能不能配合大企業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到專業(yè)化的服務(wù)水準(zhǔn)。專家分析，未來(lái)的物流企業(yè)更多的是專業(yè)化生存模式，物流企業(yè)不在于大小，而在于是否能夠提供高效專業(yè)的服務(wù)。

　　家電制造業(yè)里索尼、三星是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但在選擇物流伙伴的時(shí)候，卻會(huì)選擇同一家物流公司。在物流發(fā)展相對(duì)成熟的國(guó)家意大利米蘭的高速公路上，TNT公司的貨車每天都在不停地穿梭往來(lái)。星期二車?yán)镅b的是三星公司的產(chǎn)品，星期三，可能就是索尼的產(chǎn)品。作為兩個(gè)在電子產(chǎn)品領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手，這樣做是不是會(huì)妨礙它們之間的競(jìng)爭(zhēng)？

　　過(guò)去，物流公司在與某個(gè)大客戶簽約服務(wù)時(shí)，通常會(huì)得到該客戶的警告："不能再與我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手簽合同。"但這已經(jīng)是過(guò)時(shí)的想法。三星和索尼競(jìng)爭(zhēng)什么？他們競(jìng)爭(zhēng)的是市場(chǎng)份額，而不是運(yùn)輸商。因?yàn)?，作為一名顧客，企業(yè)只會(huì)關(guān)心產(chǎn)品的好壞，而不是誰(shuí)來(lái)做物流。而在選擇物流公司的時(shí)候企業(yè)只會(huì)看誰(shuí)在這個(gè)領(lǐng)域里更專業(yè)。誰(shuí)更了解自己商品的運(yùn)輸特性、倉(cāng)儲(chǔ)特性。因?yàn)椋瑢Ｗ⒑蛯I(yè)是服務(wù)質(zhì)量的保證。企業(yè)之間還要時(shí)刻保持人際上的溝通，時(shí)時(shí)關(guān)注大企業(yè)的市場(chǎng)以及需求變化，從而配合大企業(yè)去完成生產(chǎn)、物流、分銷等工作。"如果生產(chǎn)商能在技術(shù)上不斷配合核心企業(yè)的需要，按照核心企業(yè)的要求隨需而動(dòng)，大大提高采購(gòu)商的效率，這無(wú)疑會(huì)得到采購(gòu)商的青睞。

　　"隨需而動(dòng)"是對(duì)鏈條中所有企業(yè)的要求。以第三方物流企業(yè)為例，物流企業(yè)要贏得更多的客戶，就必須洞悉客戶外包物流的主要原因，是為了降低物流成本，或是為了強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，還是為了改善與提高物流服務(wù)水平與質(zhì)量。另外還要了解客戶在選擇第三方物流企業(yè)時(shí)所考慮的一些主要因素，是首先注重行業(yè)與運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)即服務(wù)能力，或是注重品牌聲譽(yù)，抑或是注重網(wǎng)絡(luò)覆蓋率，還是注重較低的價(jià)格。

　　根軸哲學(xué)面對(duì)即將開(kāi)放的多個(gè)領(lǐng)域，很多機(jī)警的企業(yè)早已嗅到了商機(jī)。

　　2004年11月6日，廣東毛絨玩具公司的林翔帶著一大袋毛絨絨的玩具前往北京去參加一個(gè)洽談會(huì)。在北京下車的一瞬間，空氣中是陰冷潮濕的味道讓他有些不適應(yīng)初冬的寒冷。

　　其實(shí)作為公司的高級(jí)銷售經(jīng)理，這種天氣完全可以在溫暖的辦公室打幾個(gè)電話解決工作，不過(guò)今天他參加的"跨國(guó)采購(gòu)洽談會(huì)"上有70多家跨國(guó)采購(gòu)商一齊露面，這些平時(shí)需要花上一番功夫才能見(jiàn)到的全球500強(qiáng)跨國(guó)公司采購(gòu)經(jīng)理匯聚在一起，實(shí)在是一種讓他無(wú)法抗拒的誘惑。

　　和他一樣勤快的還有來(lái)自國(guó)內(nèi)3000多家生產(chǎn)、配套、物流企業(yè)的銷售人員，他們都抱著同樣的心理——與跨國(guó)公司握手，攀上全球供應(yīng)鏈。

　　在洽談會(huì)上，幾乎所有的跨國(guó)公司一開(kāi)始都只對(duì)供應(yīng)商問(wèn)三個(gè)問(wèn)題：（1）企業(yè)ISO9000認(rèn)證；（2）產(chǎn)品質(zhì)量保證；（3）國(guó)際采購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)。不過(guò)，雖然只有3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但是有很多的供應(yīng)商根本沒(méi)有這方面的準(zhǔn)備，以至于連進(jìn)入采購(gòu)商洽談室進(jìn)行深度交流的機(jī)會(huì)都得不到。

　　一項(xiàng)調(diào)查顯示，很多企業(yè)面對(duì)全球采購(gòu)商并沒(méi)有充分的準(zhǔn)備，在與國(guó)外客戶的溝通、對(duì)國(guó)外客戶風(fēng)俗習(xí)慣的了解方面存在障礙。如表2所示，中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品出口的比例大大的增加了，但是企業(yè)在與客戶溝通方面仍然有困難，也因此會(huì)白白葬送很多商機(jī)。

　　"讓我意外的是，中國(guó)的供應(yīng)商對(duì)于整個(gè)采購(gòu)流程的理解偏差很大，他們并不知道如何去和他們的客戶談判。"一位外籍采購(gòu)經(jīng)理Frank對(duì)前來(lái)采訪的記者說(shuō)道。"不客氣地說(shuō)，有些人甚至連最基本的報(bào)價(jià)體系都不是很清楚。"

　　在洽談會(huì)會(huì)場(chǎng)上，很多供應(yīng)商抱著大包像派送一樣，到處發(fā)放他們的樣品，并順著采購(gòu)人員的話說(shuō)著同樣一句話："可以的，我們什么都能生產(chǎn)，我們的東西是非常便宜的。"

　　"其實(shí)，在國(guó)際供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)中，誰(shuí)能做到更專業(yè)化，更細(xì)致化，那就能擁有更多的話語(yǔ)權(quán)，而并不是由公司的暫時(shí)的規(guī)模大小、價(jià)格或者品牌強(qiáng)弱所能左右的。"Frank說(shuō)道。

　　但是，中國(guó)的許多供應(yīng)商面對(duì)國(guó)際大買家的時(shí)候，卻容易"怯場(chǎng)"：比如一上來(lái)就大談自己產(chǎn)品如何價(jià)廉物美，如何能生產(chǎn)各種滿足跨國(guó)公司需要的產(chǎn)品。"這從某種程度上是降低了雙方商談的公平性，因?yàn)樗械纳舛疾皇菃我坏馁I方市場(chǎng)。"某外企王經(jīng)理說(shuō)，"再例如在現(xiàn)場(chǎng)考察的時(shí)候，對(duì)一個(gè)關(guān)鍵技術(shù)數(shù)據(jù)的確認(rèn)，都會(huì)嚴(yán)格按照我們的要求去做，但一些不是很關(guān)鍵，卻可能會(huì)對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)產(chǎn)生微小影響的數(shù)字，就不是有太多的人關(guān)注了。但是，后者往往體現(xiàn)對(duì)方是不是真正樹(shù)立了以質(zhì)量為重的觀念。"

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　　面對(duì)外商苛刻的要求，能夠完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的畢竟是少數(shù)。

　　這是不是說(shuō)只有完全"達(dá)標(biāo)"后才有出路呢？答案是否定的。

　　有這樣一個(gè)例子：亞新科的產(chǎn)品在很多領(lǐng)域內(nèi)都數(shù)一數(shù)二，比如放在重型卡車柴油發(fā)動(dòng)機(jī)里的油泵，在國(guó)內(nèi)是領(lǐng)先水平，但是和國(guó)際先進(jìn)工藝比較起來(lái)，亞新科自認(rèn)"起碼相差了10倍"。

　　亞新科認(rèn)為，既然暫時(shí)還無(wú)法躋身國(guó)際供應(yīng)鏈，那就先不考慮出口油泵，轉(zhuǎn)而想想泵里的一根軸。"如果能夠給海外客戶供應(yīng)一根軸，讓他裝到他的油泵里，這個(gè)油泵再裝到別人的發(fā)動(dòng)機(jī)里，這就說(shuō)明企業(yè)已經(jīng)成功的邁出第一步，走到鏈子邊了。這就好比一個(gè)寶塔，發(fā)動(dòng)機(jī)是第一層，我們登不上去，那我們就先登第二層，做發(fā)動(dòng)機(jī)的零配件供應(yīng)商。"這就是亞新科的一根小軸哲學(xué)。

　　不以事小而不為，亞新科把這第一步叫做"先和供應(yīng)鏈邊緣的廠家對(duì)上眼，接觸上了就是好事"。隨之而來(lái)的是連鎖效應(yīng)，盡管你生產(chǎn)東西的時(shí)候可能還缺乏一些技術(shù)，但是由于需要你來(lái)生產(chǎn)，國(guó)際客戶也許會(huì)無(wú)償或有償提供一些技術(shù)，然后就可以一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)入；起初還只能做小零件，但做好了小零件就可以談大零件，然后是小部件、大部件；也可能先只能成為候補(bǔ)供應(yīng)商，開(kāi)始小批量生產(chǎn)，然后大批量，最后成為第一供應(yīng)商。

　　供應(yīng)鏈?zhǔn)菑?qiáng)者與強(qiáng)者的博弈

　　供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的博弈永遠(yuǎn)存在，但勝負(fù)取決于誰(shuí)的談判籌碼多；供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的"勝負(fù)"并不能提升供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，但對(duì)供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的利益分配有著很大的影響，嚴(yán)重的話，還會(huì)由于"內(nèi)耗"而降低整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　供應(yīng)鏈的核心企業(yè)一般都是大企業(yè)，是不是只有在規(guī)模上做大才能在供應(yīng)鏈上占有優(yōu)勢(shì)呢？史文月對(duì)此持不同意見(jiàn)。處于供應(yīng)鏈的中小企業(yè)，只要有特點(diǎn)，照樣可以生存得好，作大不是必要的，但是一定要作強(qiáng)。中小企業(yè)只要擁有并發(fā)揮自己獨(dú)有的技術(shù)（專利）優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)、速度和靈活性優(yōu)勢(shì)，就能成為企業(yè)成功的獨(dú)門(mén)法寶。做強(qiáng)的企業(yè)才能在供應(yīng)鏈上擁有話語(yǔ)權(quán)。換句話說(shuō)，雙方合作最簡(jiǎn)單的理論基礎(chǔ)就是"沒(méi)辦法讓對(duì)方不和自己做生意"，"讓大企業(yè)有這種觀點(diǎn)，小企業(yè)的生存是維系大企業(yè)生存的基礎(chǔ)。"

　　整合也是做強(qiáng)的有效路徑，史文月認(rèn)為2005后國(guó)內(nèi)很多行業(yè)都面臨著整合。有同行業(yè)之間的橫向整合，也有上下游企業(yè)之間的整合。目前來(lái)看，中國(guó)的制造領(lǐng)域是大企業(yè)較多；分銷和零售領(lǐng)域大企業(yè)就偏少。如果一些缺少競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)不能被整合，就擺脫不了"店大欺客、客大欺店"的局面。

　　我們還經(jīng)常聽(tīng)到"核心企業(yè)"、"鏈管中心"這樣的詞。但這并不是說(shuō)小企業(yè)注定處于"弱勢(shì)地位"。沃而瑪曾被很多人看作是供應(yīng)鏈上的強(qiáng)勢(shì)鏈主。但是在美國(guó)沃而瑪?shù)牡曛鹘?jīng)常對(duì)一些銷售不錯(cuò)產(chǎn)品的銷售人員高喊："歡迎貴公司的產(chǎn)品和死鬼一起到我店！"從這個(gè)角度很難說(shuō)是沃而瑪是鏈主還是生產(chǎn)企業(yè)是鏈主。

　　這意味著，供應(yīng)鏈上永遠(yuǎn)沒(méi)有絕對(duì)的平等，供應(yīng)鏈的平衡永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的。供應(yīng)鏈條上各環(huán)節(jié)企業(yè)的實(shí)力、籌碼和地位會(huì)隨著供需關(guān)系的變化而相應(yīng)變化，"鏈主"的桂冠也就發(fā)生了位移。對(duì)中國(guó)的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，在供應(yīng)鏈上做配角同樣是不可或缺的。

　　如同史文月所說(shuō)的，做配角一樣可以做的精彩！

　　鏈接1：供應(yīng)鏈反應(yīng)能力亟待提高

　　由中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)組織調(diào)查并于近日完成的《中國(guó)制造業(yè)供應(yīng)鏈管理調(diào)查報(bào)告》表明，中國(guó)制造企業(yè)的供應(yīng)鏈反應(yīng)能力還有待進(jìn)一步提高。

　　該報(bào)告對(duì)中國(guó)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了比較全面的研究。報(bào)告顯示，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到與供應(yīng)商關(guān)系的重要性，企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、柔性、提前期、交貨準(zhǔn)時(shí)以及批量等綜合因素已成為選擇供應(yīng)商的重要標(biāo)準(zhǔn)。

　　調(diào)查同時(shí)顯示，在企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作方面，目前中國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈管理還側(cè)重于傳統(tǒng)的預(yù)測(cè)計(jì)劃模式，計(jì)算機(jī)軟件應(yīng)用普及率和供應(yīng)鏈柔性較低，服務(wù)意識(shí)有待加強(qiáng)，企業(yè)與供應(yīng)商的真正伙伴關(guān)系尚未形成；在績(jī)效方面，企業(yè)對(duì)準(zhǔn)時(shí)交貨的重視程度不夠，供應(yīng)鏈上的企業(yè)銜接、交流不暢通，供應(yīng)鏈管理的成本還很高，供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的整體水平亟待提高。

　　鏈接2：供應(yīng)鏈組織變革趨勢(shì)

　　從2005開(kāi)始，我國(guó)的對(duì)外開(kāi)放將進(jìn)入一個(gè)新的階段，包括物流業(yè)在內(nèi)的服務(wù)業(yè)將結(jié)束加入WTO的過(guò)渡期，正式向國(guó)外開(kāi)放，國(guó)際上許多物流商已經(jīng)準(zhǔn)備進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，準(zhǔn)備把中國(guó)納入其全球物流網(wǎng)絡(luò)體系，標(biāo)志著中國(guó)物流市場(chǎng)將以更快的步伐與國(guó)際機(jī)接軌，從而進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段，物流市場(chǎng)的推動(dòng)有三個(gè)值得關(guān)注1.將有更多的制造商分銷商來(lái)到中國(guó)，將有更多的國(guó)際物流業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，這是帶動(dòng)我國(guó)物流業(yè)向上提升的動(dòng)力；二是促進(jìn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的整合，國(guó)內(nèi)制造商開(kāi)始與上下游合作伙伴建立供應(yīng)鏈關(guān)系。對(duì)此，《中國(guó)制造業(yè)供應(yīng)鏈管理調(diào)查報(bào)告》提出中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)從六方面著手解決這一問(wèn)題：——適應(yīng)供應(yīng)鏈管理需要，對(duì)企業(yè)組織做出相應(yīng)改變。

　　——引進(jìn)和培養(yǎng)供應(yīng)鏈管理人才。

　　——選擇適合的伙伴，形成真正的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

　　——建立健全先進(jìn)的信息系統(tǒng)，使用高水平供應(yīng)鏈管理軟件。

　　——提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)外包加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　——企業(yè)應(yīng)具備全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略眼光。

　　鏈接3：快速實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)物流管理

　　如果你的企業(yè)還是一家營(yíng)業(yè)額3000萬(wàn)不到的小型企業(yè)，你也許根本意識(shí)不到"物流管理"之復(fù)雜；如果你的營(yíng)業(yè)額超過(guò)了5億、10億，到了幾十個(gè)億，你可能早已經(jīng)提前做好了物流系統(tǒng)的改造。最感到困難的可能是年收入在3000萬(wàn)到5個(gè)億的這些快速成長(zhǎng)的中小企業(yè)：第一類企業(yè)的物流是貨隨人轉(zhuǎn)，第二類和第三類企業(yè)的物流是貨隨單轉(zhuǎn)，中間這個(gè)過(guò)渡環(huán)節(jié)對(duì)所有的中小企業(yè)都是首先要邁過(guò)的一道坎。順利的邁過(guò)這道坎，中小企業(yè)就可以實(shí)現(xiàn)貨暢其流、財(cái)盡其利、物盡其用，進(jìn)入快速穩(wěn)定的增長(zhǎng)。由此，對(duì)于國(guó)內(nèi)眾多工業(yè)類型的中小企業(yè)來(lái)將講，其供應(yīng)鏈物流的管理更傾向快速實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)物流管理，快速實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)包括：

    1、 降價(jià)物流費(fèi)用、減少成本。

　　2、縮短生產(chǎn)周期、加快資金周轉(zhuǎn)。

　　3、壓縮庫(kù)存、減少流動(dòng)資金的占用。

　　4、通過(guò)物流改善提高企業(yè)的管理水平。

　　鏈接4：供應(yīng)鏈組成部分供應(yīng)鏈管理可分為采購(gòu)供應(yīng)鏈管理，企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理和分銷供應(yīng)鏈管理。采購(gòu)供應(yīng)鏈管理指從原材料采購(gòu)至入庫(kù)這一段，企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理指企業(yè)將原材料加工為成品入庫(kù)這一段，一般即為ERP系統(tǒng)管理范疇，而分銷供應(yīng)鏈管理指企業(yè)將成品送至客戶這一段。