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連鎖便利企業(yè)的信息化與方法

作者：AMT
日期：2007-03-04 11:42:07
摘要：連鎖便利企業(yè)的信息化與方法
關鍵詞：相關行業(yè)
 
經(jīng)常會有人問我，為什么在中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中IT的應用一直是不如人意，甚至有的人談虎色變，因為在IT上栽了很多次跟斗。每個人對IT技術似乎都能談得頭頭是道，我覺得似乎都有道理，但又覺得其中的問題非常
多。在今天下午有限的時間內(nèi)我無法一一展開來談，就把我認為最重要的一些因素與大家作個交流。
　
一、便利企業(yè)的表象、特點、內(nèi)核與IT手段
　
便利企業(yè)的表象
　
便利店是提供便利服務的。它到底是什么？簡單歸納一下，便利店的表象是三個站點：物流站點、信息站點和服務站點。至于物流里面是什么樣的商品結(jié)構(gòu)那是另外一個問題。便利店就是利用這“三個站點”來獲取利益。
　
便利店有兩個法則：一個是復制法則，一個是乘法運算法則。
　
復制法則很清楚，乘法運算法則是，一切利益都來源于此，一切虧損也來于此。比如，最近我們上海某家便利店要換整體的門面形象和LOGO，一個門店需要一萬，一千多個門店這就是一千多萬；如果店內(nèi)燈光一放，在不必要的時間多開了一盞燈，這個乘法運算就厲害了；反過來，如果節(jié)省和細心一些，這個節(jié)約的乘法法則也同樣厲害。這就幾便利店運作的一個關鍵點。
　
便利企業(yè)的特點
　
關于特點大家都非常清楚，地域廣、人員分散、物流成本高，企業(yè)的經(jīng)營管理文化傳遞非常難到底，容易發(fā)散，上面說東，到下面就變成西了，還有關于加盟管理的專門話題，控制和服務困難……因此，便利店經(jīng)營起來是非常困難的。
　
便利企業(yè)的內(nèi)核
　
關于便利店，我們更關注和研究商品怎么經(jīng)營，結(jié)構(gòu)怎么弄，對于經(jīng)營業(yè)務方面研究得很多，而它背后要傳遞給人們的是什么？內(nèi)核是什么？肯德基賣得是雞嗎？百事可樂賣的是可樂嗎？實際上，他們傳遞給人一種價值，在任何場地與他的一種“不解之緣”。我覺得便利店要形成這個東西，如果能找到這個東西可能就算是真正的成功了。這種“不解之緣”，有人說是“個性化”?！皞€性化”不是指提供的商品和服務的個性化，而是通過內(nèi)容，所倡導的某種價值是企業(yè)永久的未來。在企業(yè)表象下的運作過程中，逐漸與社會和人達成的某種默契，在短暫的愉快過程（如購物）中形成“依賴”，永遠的依賴。
　
便利企業(yè)的現(xiàn)代手段IT
　
在便利店“三個站點”表象的背后，如何經(jīng)營，怎么經(jīng)營，經(jīng)營什么，怎么管理，文化基礎是什么，實際上都是在做這些東西，內(nèi)核才是關鍵。而我們的研究不夠。那么我們IT如何做？IT沿便利企業(yè)外延和內(nèi)涵如何全面展開。
　
二、信息化是過程，不是目標
　
1、過程是創(chuàng)新，結(jié)果是工具，不斷迭代
　
我非常強調(diào)地提出，信息化是個過程而不是個固定目標的項目，信息化的過程是創(chuàng)新，結(jié)果是工具。有很多人把IT叫工具，我不是完全贊同。從傳統(tǒng)走到今天，社會在變化、商業(yè)環(huán)境在變化、業(yè)務內(nèi)容也在變化，創(chuàng)新是不斷而來的，不是需求早就提出來的。
　
所以，當IT技術和傳統(tǒng)結(jié)合時，將產(chǎn)生創(chuàng)新，創(chuàng)新有多方面的，比如流程創(chuàng)新，流程在不同階段又有不同安排，內(nèi)容創(chuàng)新，包括前面說的三個站點，服務站點，那么服務的內(nèi)容是什么，除了我們知道了水電煤費還有沒有別的？比如，我們的折扣券coupon 是不是可以和什么相結(jié)合，國外有，我們國內(nèi)目前還沒有。對這么多的變化進行分類，根據(jù)IT特點結(jié)合傳統(tǒng)對這些變化進行一種重新模式的設計，這就是創(chuàng)新。這個創(chuàng)新的過程同時也是嘗試的過程。當成功時，創(chuàng)新就變成了工具，當形成工具的時候就能去創(chuàng)新，創(chuàng)新完變成工具，工具完變成創(chuàng)新，形成一個無限迭代的循環(huán)過程。
　
2、IT化是，系統(tǒng)和企業(yè)發(fā)展的不斷融合，同步提升的過程
　
人們往往認為我技術很好，我這個軟件很好。所以有很多同志砸在這里。我認為，特別是在社會快速變化過程中，IT化實際上是：引領你用他的特點創(chuàng)造管理模式和經(jīng)營模式，然后IT把他解釋和形成為工具，工具完了之后再變成創(chuàng)新，再工具再創(chuàng)新……
　
比如，Wal-Mart 提出RFID，新技術提出來以后，馬上會給他帶來新的利潤空間，管理和管理的變化需要大量地跟進，同時他的系統(tǒng)必須更改……他要求2006年以后供應商的包裝用RFID，你供應商就得變，技術的變化導致你管理的變化，經(jīng)營模式的變化……不斷迭代的過程。
　
所以，每一個東西提出來的時候，不是說你模式創(chuàng)建好了，系統(tǒng)建立好了，就行了。不行！要使得每個人的操作行為和習慣在以上的過程中同步提升。東西和內(nèi)容是好的，但你未必能行，還有一個如何帶動你變?yōu)榭尚械倪^程。這是我提出的一個不同的觀點。
　
三、便利企業(yè)信息化的關鍵點
　
上面我們談了兩個點，一點是講便利店是什么，第二點是信息化建設是過程。那么，我們來看看信息化建設的關鍵點是什么？
　
1、問題的本質(zhì)——系統(tǒng)能力與企業(yè)發(fā)展之間的關系：
　
豎軸是“自由度”，橫軸是“時間”，在不同的時間對問題的認識不一樣，在不同時間新技術的應用不一樣，外部環(huán)境不一樣。
　
今天，企業(yè)說，我今天的流程是這樣，我對今天的流程已經(jīng)非常清楚，那么IT就說：你說吧，你說什么我都能干，我的自由度大大的，比別人的都高。當開始做的時候，事情就來了。隨著過程的深入，企業(yè)對他建設的目標越來越清楚了，就象你裝修房子，今天做好這樣子，明天你說這木板不對，我要改一改。你開始變，因為你對事情越來越清楚，對問題越弄越清楚，要調(diào)整以前說的那些東西，這時候，你的“自由度”來了，你的“自由度”越來越高，而IT呢，他的自由度沒辦法整了，告訴你結(jié)構(gòu)不對，這里不對那里不對。企業(yè)和IT的“自由度”出現(xiàn)完全背離的走勢……結(jié)果是，企業(yè)慘了，IT也裁跟頭了。
　
下一個階段，又有第二家IT來了說：你對問題的認識在這里啊，我在那里比你高，我比你靈光什么都能干……。當進去之后，又呈現(xiàn)這樣“自由度”完全背離的走向，IT的自由度開始下降，企業(yè)的自由度開始上升了，隨著時間變化，一直重演著砸鍋和完蛋。
　
所以，IT過程是關鍵點。而現(xiàn)在很多人說，你有什么需求吧，你要啥我都能做出來，甚至說你手工怎么做，我給你用IT做出來……IT必須對你進行指導，對你這種怎么做提出建議并與你一起探討，今天思想是這樣，未來可能是那樣，探討后然后共同再去走的話，上面所說這樣的問題就會少一點。
　
2、企業(yè)要的是IT化的最終貢獻度
　
——技術先進和功能強大不等于解決方案，根據(jù)企業(yè)的不同階段應用IT技術輔助和帶動企業(yè)的進步是關鍵。
——企業(yè)IT化不是尋找一個功能強大的軟件，而是尋找一個有綜合能力與其共同發(fā)展的合作伙伴
　
前面我們說了，信息化過程是創(chuàng)新，結(jié)果是工具，不斷迭代的過程。這方面我們也做過比較多的工作。我自1992年回國以后，一直從事這方面研究，原來我一直認為自已學計算機牛得很，后來看來，光計算機牛還不夠。在得出這個結(jié)論的過程中有很多體會。
　
比如說“可的”剛開始做的時候只有30多家。在那樣一種情況下，我首先提出我們用什么樣的方式和管理，于是就有了前面說便利店表象和特點的“三個站點兩個法則”，便利店是從分布很廣的眾多門店獲取利益，這樣的管理是非常困難的。于是，當時我就提出“胖總部瘦門店”，這個觀點大家可能都知道，用“四個自動”，抑制門店的聰明才智，門店不折不扣地按我的執(zhí)行，配送自動、結(jié)算自動、信息自動，這樣使得可的在一個階段快速進行復制，總部總控，能力大大提高。當提高到一定地步的時候，要開始變？為什么？“胖總部瘦門店”抑制了門店的個性和門店任意行為，使得你好控制；同時也抑制了門店的聰明才智。而門店是物流末梢，物流末梢離消費者的距離最近，如果這個距離一旦太大的話，你末梢反映的問題會非常不準確，如果說放給他的話又可能出現(xiàn)災難。因為人一面是魔鬼一面是神，魔鬼和神經(jīng)常在轉(zhuǎn)化，當你對于魔鬼的一面沒有及時控制時，就很容易出問題。所以，當達到了一定規(guī)模，你復制了那么多，你的企業(yè)文化和管理滲透到一定地步的時候，我們提出“有限開放”，對于可信任、有操作能力的門店進行有限開放，后臺信息不斷捕捉前面的情況，你提升了沒有？有多少提升？你作為信息站點，物流站點和服務站點，最后成果如何是自動化判斷的。因為下子全部開放是不可能的，那么這時候“有限開放”，當你提出“有限開放”的時候，IT就必須變。
　
當大規(guī)模展開也做得非常好的時候，會發(fā)現(xiàn)有很多問題展開來給你。比如說人員，某年某月某日要開始發(fā)工資了，你真正工資發(fā)下去有部分人已經(jīng)不在了，或一部分在的人反倒沒拿到錢，于是沒拿到的或走掉的信息反饋回來的一些工作，需要補齊，所以天天都在折騰這些事情。如何做？能不能提出來，比如說對于便利店來講，除了扣除基本費用，店鋪租金、用電用水等以外，剩下的利潤跟門店有著一種什么關系。百分比中有一定比例是給店長的，這個比例中有一部分由店長支配發(fā)給員工，因為只有店長知道哪個員工工作情況如何。接下來的問題是，能不能在當天就完成，從總部計算好每個門店毛利，確定給你店長這個數(shù)字，你的工資已經(jīng)有規(guī)則，剩下由店長確定完，當天就打到員工卡上，能做到嗎？這個問題提出來，如果做不到就要命。這是一個要變，如果要變的話，當天門店的數(shù)字非得準確，如果不準確也無法做，總部統(tǒng)配的還好說，直送到門店的冰糕、茶葉蛋等……這些數(shù)據(jù)又如何準確？又成了一個關鍵點，如果不準確又成了問題。而這些直送的小東西，因為量不大往往不是當月結(jié)算，有的甚至好幾個月結(jié)算一次，到幾個月結(jié)算時，搞不好店長早換了幾任了，這些東西如何確認？這又引出了一個要變的。
　
此外，我們的便利店不斷地開，不斷地關，關了的店哪些設備要調(diào)到哪里去？又開的店的設備從哪里來，又到哪里去？最后剩下些什么誰清楚??！這個又是要變的。早期，可的自已管理采購，后端進行信息分析和信息增值，他有信息分析部，信息增值部，電腦部，早期還是由采購員來確定引進每個商品，用人來管，那么人給你多進點貨怎么弄……可的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從最初的40、50天到今天的6.8天。那么，如何使得庫存既讓采購員能周轉(zhuǎn)過來又保證不缺貨，同時達到庫存周轉(zhuǎn)率越低，怎么控制呢？這個人不應該去做商品本身的采購，而應該去做商品采購的規(guī)則。比如，定一個庫存上下限規(guī)則，看下周轉(zhuǎn)的情況，然后壓低這上下限，看問題出現(xiàn)在哪里，一直探測到極限點就找到了這個庫存的最低。那么他是做什么呢，就是做這個“上下限”規(guī)則，而不是采購。采購的數(shù)字自動出來，讓供應商來關心我的門店，關心我的庫存情況，如果低于我的下限，沒到位我就處罰你，采購就變成了社會相關方面來參與的事情，此時，采購員就從“做內(nèi)容”到“做規(guī)則”。
　
以上這樣類似的變化太多太多了，我們每個月都有這種變化，在這個變化過程中，并不是軟件商說：你說吧，你的需求是什么，我準備以什么什么技術第幾代技術來解決。那是沒有用的。企業(yè)不同階段有不同的節(jié)點，你的困惑在哪里，提出困惑，跟他探討解決方法，這時候他會根據(jù)他的體制，人員各種情況等是否可行，然后選擇一種合適的方式，接下來確定、實現(xiàn)。這是一個不斷迭代的過程。
　
這個迭代過程也是沿著物流站點、信息站點、服務站點三個方面內(nèi)容來講的。比如服務內(nèi)容，早期提出水煤電等，現(xiàn)在已經(jīng)幾十項了，那么這么多項以后，接下來要跟銀行形成個關系，收到的錢和單據(jù)和系統(tǒng)之間的關系。還有“信息的增值”，也是沿著這三個站點展開。比如，可的有很多生產(chǎn)型供應商，如餅干生產(chǎn)廠，最好當天就需要馬上獲取一些餅干的銷售情況，然后當天晚上下料，第二天會比較準確?？傻牡倪@些內(nèi)容都已經(jīng)跟供應商、和廠商產(chǎn)生了一一對應的關系，這個過程中，信息實際上是增值的。再如，國際上著名的數(shù)據(jù)分析公司需要數(shù)據(jù)，不同數(shù)據(jù)值不同的錢。比如可口可樂、百事可樂一年下來的銷售情況、每個區(qū)域、每個店鋪的銷售情況等。這些都是信息增值，信息的直接增值，其他，利用信息提高商品結(jié)構(gòu)等管理方面的內(nèi)容就太多了，這里無法一一講完。
　
昨晚聽到參加此會的業(yè)內(nèi)同行說，有的加盟店還在對幾年前的帳，而可的認為這種情況在他們那里根本不存在，系統(tǒng)一打開，清單和帳目清清楚楚。如果還處在單是疲于應付的階段，你就受不了了，何談發(fā)展和創(chuàng)新。
　
信息化正是沿著這三個站點（物流站點、信息站點、服務站點）進行展開來工作。
　
在這個IT過程中，似乎每個人都有道理，特別是搞技術的IT公司，他們總說自己的技術有多強，而我認為這不完全，先進的技術和強大的功能不等于解決方案。國際上的東西確定不錯，但他還是他，你還是你，安到你企業(yè)來說不定你死得更快。不是技術和強大功能可以解決。今天早上有人發(fā)言中提出要既搞懂IT又懂技術的人，不僅僅是這樣，而且還要是對這個行有非常深厚積淀的人，然后利用這些技術在企業(yè)不同階段，采用不同方法來輔助和帶動你。如果不合時機地盲目用最新的東西一夜就可能完蛋。
　
3、個體企業(yè)的發(fā)展有其特殊的規(guī)律，50歲的藥方不能直接引用
 
企業(yè)的發(fā)展有其特殊性，一個企業(yè)，一家便利店他的規(guī)律是這樣，你完完全全地學他可能完蛋，你要明白其中的精髓是什么。就象人的成長歷程，某人是清華大學畢業(yè)的，你按他的模式去學。你搞不好什么大學都畢業(yè)不了。各有各自獨特的規(guī)律，這種規(guī)律背后有著強烈的文化背景。
所以，并不是用很好的系統(tǒng)，很好的解決方案就能解決你的問題。對你（企業(yè)）來說，IT最終解決什么問題是你要抓的東西，而不是技術和功能有多少。也就是說，你用IT的東西還要選擇你不同的階段，根據(jù)不同規(guī)律恰當?shù)赜谩．斈?0歲的時候用10歲藥方，11歲的時候用11歲藥方，而不是把最好的東西用上去，否則會出問題。
 
那么到底要尋找的是什么呢？我深深地有這樣的體會。我認為不是強大功能的軟件，而是這支隊伍是否具備這樣的形成過程，是否是一支有綜合能力的合作伙伴，伴隨著你的成長，他的服務跟你不斷進行互動。否則就會是這樣：舉個簡單例子，如今做IT的比較困難希望多收點錢，做企業(yè)的也不容易希望少付點錢。那么你說要做個A，你們談判談了三個月談了個價錢，A還沒談完的時候需求又出來了，然后A好不容易做出來，B再談三個月，需求C又出來了，D又出來了……你的時間完了。在這樣一個快速發(fā)展過程中，時間非常重要。作為合作伙伴，這樣的逐個需求地去談，我認為這樣有問題。
 
4、IT技術、咨詢培訓能力的形成規(guī)律
 
今天的中國來了非常多的咨詢公司，都是世界第一流的，各大國內(nèi)知名的商學院，有著世界上最好的案例，用上我們就死，為什么呢？他們的社會發(fā)展的歷程，他們的形成經(jīng)驗，能用在這個企業(yè)身上去嗎？未必。而他們的形成過程，是怎么形成的呢？典型案例如SAP，他的形成過程就是總結(jié)了很多成功的案例，以及他的系統(tǒng)對企業(yè)的輔助成功，伴隨著他所在國家國度的發(fā)展變化，隨著整個IT的成長，和隨著成長過程中形成的方法學來指導，這些“方法學”才是世界的經(jīng)典。這些方法學用到我們身上有用嗎？沒有用。那么，我們中國的形成過程是什么？對不同毛病要用不同方法，用中藥，用西藥，還是用針灸，各有不同？那么形成我們這一過程的規(guī)律的能力有沒有？沒有！
而大部分經(jīng)典MBA案例出來的方法，用到我們身上，往往會完蛋。比如前幾天我接觸到的一家國內(nèi)大型煙草集團，投資了2個億用SAP，直接負責人憂心忡忡跟我講，這個下去以后無法整，該項目成了一個政治案例，很多人去學習，而真正用著卻不光靈。怎么辦呢？你已經(jīng)花了兩個億，總不能再花兩千萬進行培訓吧，還是沒有結(jié)果。你說這是SAP不行嗎？SAP肯定是第一流的，沒有人敢說出否定的理由，問題在于SAP所走過的歷史過程，對于我們中國并不是這樣。這是我的理解。
 
5、軟件與對問題認識的形成是浩瀚龐大的積累積淀過程
 
還有一個關鍵的理解我們應引起足夠的重視，就是軟件對問題的形成過是一個浩瀚龐大的積累和積淀的過程，是太可怕了。比如說我們海鼎現(xiàn)在的系統(tǒng)，有300萬行程序，如果是我們寫文章的話，逗號錯了，句號錯了，還看得下去，對于計算機來講是下不去的，一個地方卡住了就下不去。
 
300萬行是個什么概念？這一頁A4紙是60行，打印出來能裝滿兩個卡車。它依賴于整個團隊的和對系統(tǒng)的認識相磨合。人走了以后，剩下這樣兩卡車程序的系統(tǒng)給誰有用呢？沒有絲毫作用。所以說，是這么大的一個積累過程映射到我們今天的認識過程中。而我們今天太瘦小了，我們的零售業(yè)現(xiàn)在太困難，希望錢越少越好，軟件商干的活越來越多，實際上他也找死，你也找死。這個過程如何去認識，是我們這個行當中最為困惑的地方。
 
有的企業(yè)甚至提出來，你把源碼給我吧，我給你錢。可以給你的，根本沒有用。他的目的是有源碼在手，起碼能夠穩(wěn)住跨不了，你IT將來跨了，人被挖跑了，找不到方向的時間，我還能撐著。這些也都不夠成熟。