前富士康副總裁程天縱：工業(yè) 4.0 不適合臺(tái)灣，產(chǎn)品比制造或工業(yè)更重要

　　在我先前談到“工業(yè) 4.0 不是臺(tái)灣的菜”的相關(guān)議題以后，有朋友在我的文章之后評(píng)論，“從鴻海出來(lái)的對(duì)工業(yè) 4.0 的了解，也不過(guò)如此的程度”。

　　為什么工業(yè) 4.0 不適合臺(tái)灣?

　　有許多朋友呼吁我再進(jìn)一步的闡述清楚，為什么工業(yè) 4.0 不適合臺(tái)灣。

　　工業(yè) 4.0 是德國(guó)首先提出來(lái)的一個(gè)制造業(yè)策略：當(dāng)一個(gè)組織在某個(gè)產(chǎn)業(yè)處于領(lǐng)先地位的時(shí)候，最好的策略就是讓所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都抄襲自己的策略、跟隨自己的腳步;那么只要一切條件相同，領(lǐng)先者永遠(yuǎn)領(lǐng)先。

　　美國(guó)、歐洲、中國(guó)大陸也都算是工業(yè)大國(guó)，紛紛中了德國(guó)的招;也跟著后面談“第四次工業(yè)革命”、“制造 2025”，來(lái)呼應(yīng)德國(guó)的工業(yè) 4.0。

　　我對(duì)工業(yè) 4.0 沒(méi)有好感，就從這個(gè)名字開(kāi)始?，F(xiàn)今的高科技潮流已經(jīng)走向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)，我們還在談工業(yè)，豈不是距離越來(lái)越遠(yuǎn)?所以我才會(huì)強(qiáng)調(diào)，產(chǎn)品比制造或工業(yè)更重要;如果沒(méi)有產(chǎn)品，哪來(lái)的制造和工業(yè)?

　　工業(yè) 4.0 的概念其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是把原來(lái)的 CIM(電腦整合制造)和 FMS(彈性制造系統(tǒng))的先進(jìn)制造環(huán)境，透過(guò)互聯(lián)網(wǎng)延伸到前端的銷售環(huán)節(jié);期望能夠從銷售環(huán)節(jié)的大數(shù)據(jù)分析，得到市場(chǎng)和消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化和訂制化的需求，再透過(guò)互聯(lián)網(wǎng)連結(jié)到工廠的彈性制造系統(tǒng)，達(dá)到少量多樣的生產(chǎn)模式。

　　因此，工業(yè) 4.0 的前提，是生產(chǎn)工廠必須能夠做到 CIM 和 FMS;否則即使有來(lái)自銷售環(huán)節(jié)的需求，工廠也可能沒(méi)辦法生產(chǎn)出來(lái)。而臺(tái)灣目前的生產(chǎn)制造工廠，包含傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、IT 產(chǎn)業(yè)、電子產(chǎn)業(yè)，都沒(méi)有辦法做到 CIM 和 FMS。

　　如果工廠已經(jīng)做到 CIM 和 FMS，那么接下來(lái)的挑戰(zhàn)，就是如何在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代與社群化時(shí)代之中，創(chuàng)造新的前端銷售模式，以滿足消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化和潮流時(shí)尚的需求。

　　雖然臺(tái)灣的電子制造業(yè)實(shí)力強(qiáng)大、許多傳產(chǎn)品牌和銷售通路也有些知名度， 但很不幸的，臺(tái)灣在生產(chǎn)制造端和品牌銷售端，和先進(jìn)國(guó)家和地區(qū)都有相當(dāng)大的差距 。

　　傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)案例：成衣

　　這里就以消費(fèi)者最熟悉的傳統(tǒng)成衣行業(yè)來(lái)做一個(gè)例子。 1988 年出生、2012 年在中國(guó)大陸創(chuàng)立“Lin Edition Limit”品牌的創(chuàng)始人張瑜，是浙江平湖所謂的“廠三代”;自爺爺輩起就是做服裝的家族企業(yè)，甚至一度名列中國(guó)私有企業(yè) 100 強(qiáng)，而且還是優(yōu)衣庫(kù)(Uniqlo)等國(guó)際品牌的代工廠。

　　張瑜從小還在穿開(kāi)襠褲時(shí)，就整天待在家族企業(yè)的會(huì)議室里聽(tīng)長(zhǎng)輩們開(kāi)會(huì);他和眾多富二代一樣，高中畢業(yè)之后就被送往國(guó)外念書(shū)，為將來(lái)繼承家族企業(yè)做準(zhǔn)備。 2010 年回國(guó)后，張瑜直接進(jìn)入家族企業(yè)工作;當(dāng)時(shí)，公司的商業(yè)模式傳統(tǒng)而穩(wěn)定，加上擁有數(shù)量可觀的長(zhǎng)期客戶，所以張瑜其實(shí)只要在辦公室喝喝茶、接接客戶的外貿(mào)訂單，一年?duì)I收就很可觀了。

　　他的妻子Lin張林超，同時(shí)期從倫敦留學(xué)回國(guó);這位同是“廠二代”的漂亮女孩在倫敦時(shí)，在中國(guó)留學(xué)生圈中就已小有名氣，個(gè)人微博帳號(hào)粉絲近百萬(wàn)?；貒?guó)后，她開(kāi)了一家淘寶女裝店，目標(biāo)客戶就定位為“海龜白富美”。

　　和大多數(shù)初創(chuàng)時(shí)的女裝店主一樣，Lin 的第一批貨是張瑜家工廠的外貿(mào)尾單;Lin 是個(gè)專業(yè)買家、品味不俗的設(shè)計(jì)師、固執(zhí)但出色的管理者和決策者，然后順便才是模特、網(wǎng)路紅人。

　　一直沒(méi)有太關(guān)注淘寶的張瑜驚訝發(fā)現(xiàn)，妻子這個(gè)從零開(kāi)始的淘寶店鋪，年銷售額竟然在短短幾年內(nèi)就高達(dá)千萬(wàn)人民幣。 Lin 家今年 4 月一次女裝新品在淘寶店上市，一瞬間數(shù)萬(wàn)人進(jìn)店搶購(gòu);僅僅用了 1 分鐘，15 款新品現(xiàn)貨被搶購(gòu)一空，平均客單價(jià)超過(guò)人民幣 1,000 元。

　　當(dāng)晚八點(diǎn)，另一家紅人店鋪張大奕開(kāi)始上新品，其中一款裙子當(dāng)晚就賣掉 5000 條;張大奕是中國(guó)大陸瑞麗經(jīng)紀(jì)的當(dāng)家模特兒，在淘寶開(kāi)店一年半，已經(jīng)是淘寶五皇冠店鋪，成交筆數(shù) 32 萬(wàn)、月銷售額數(shù)百萬(wàn)人民幣。

　　成衣的產(chǎn)業(yè)鏈要了解這是怎么回事，就必須回顧一下傳統(tǒng)成衣行業(yè)的變革。由歐洲時(shí)尚品牌利用模特兒伸展臺(tái)上發(fā)布潮流，然后名設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)產(chǎn)品、亞洲成衣代工廠生產(chǎn)，再透過(guò)實(shí)體店面鋪貨，最后到達(dá)消費(fèi)者手中，已經(jīng)是幾個(gè)月后的事了。

　　Zara“工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的快時(shí)尚”VS. 中國(guó)“社群時(shí)代快時(shí)尚”

　　西班牙的 Zara 則把這套體系變成“買家模式”，并且取得巨大的成功;簡(jiǎn)單的說(shuō)，他們的模式就是把時(shí)裝周、名牌店、大賣場(chǎng)等等銷售最好的衣服，局部修改下單生產(chǎn)，10 天上架出貨。以低價(jià)讓廣大消費(fèi)者也能夠穿著類似名牌的服裝。

　　Zara 采用大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者需求，再快速大量低價(jià)鋪貨的行銷策略。 這就是一種透過(guò)大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者的需求，然后以快速、大量、低價(jià)鋪貨的行銷策略模式;說(shuō)實(shí)話，這個(gè)就是山寨，也就是為什么 Zara 經(jīng)常卷入許多的版權(quán)訴訟之中。

　　淘寶上的紅人時(shí)尚成衣商店，則采取不一樣的模式;他們利用互聯(lián)網(wǎng)社群平臺(tái)，在部落格、微博上面建立社群，吸引粉絲持續(xù)和高頻的互動(dòng);再?gòu)钠渲惺占M(fèi)者對(duì)時(shí)尚服裝的潮流和需求，進(jìn)而設(shè)計(jì)產(chǎn)品，然后透過(guò)網(wǎng)路紅人的效應(yīng)來(lái)做產(chǎn)品行銷。

　　兩種大數(shù)據(jù)模式 兩者都是透過(guò)大數(shù)據(jù)來(lái)輔助，我把 Zara 的大數(shù)據(jù)模式叫做"After the Fact Data"(事件發(fā)生后數(shù)據(jù))，Lin 家的我把它叫做“Before the Fact Data”(事件發(fā)生前數(shù)據(jù))。從名稱來(lái)看，就可以知道 Lin 家的數(shù)據(jù)應(yīng)該是更即時(shí)、更精準(zhǔn)的。

　　如果說(shuō) Zara 是“工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的快時(shí)尚”模式，那么 Lin 家的就可以叫做“社群時(shí)代快時(shí)尚”的網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)模式 ;簡(jiǎn)單說(shuō)，就是社交媒體、電商平臺(tái)加上網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)，造成了這樣一個(gè)最先進(jìn)的模式，但是這個(gè)網(wǎng)紅店鋪模式才剛剛開(kāi)始，并且正在高速演化中。

　　張瑜家族創(chuàng)立的新成達(dá)集團(tuán)，有四家工廠和幾千名工人，服裝年訂單量數(shù)百萬(wàn)件，擁有成熟的供應(yīng)鏈和大量生產(chǎn)的能力;然而傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中幾十人一條產(chǎn)線的大流水線，并不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)銷售迅速迭代的小批量生產(chǎn)。

　　于是他索性從原有供應(yīng)鏈中優(yōu)先挑選資深技術(shù)骨干，舍棄并打散傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中的大流水線，改成三、四人的小組制，靈活調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)銷售的小量生產(chǎn)。

　　比改造生產(chǎn)線痛苦的問(wèn)題在于布料。一件海軍風(fēng)的裙子，一天之內(nèi)賣出 2000 件;但除了 300 件現(xiàn)貨之外，工廠只準(zhǔn)備了 300 件布料，于是必須和更上游的布料廠協(xié)商，以加價(jià)方式訂貨。但因?yàn)槭怯喼撇剂希詿o(wú)論如何都需要七天，才能送上服裝制作的流水線。

　　電子商務(wù)在零售端顛覆這么多年，才讓成衣廠這一環(huán)節(jié)逐漸改變，漸漸互聯(lián)網(wǎng)化;至于上游的布料供應(yīng)商，恐怕還需要一段時(shí)間才能真正清醒過(guò)來(lái)。

　　不一樣的底蘊(yùn)、不一樣的模式

　　傳統(tǒng)成衣行業(yè)的變革，是從零售端開(kāi)始網(wǎng)路化;透過(guò)社群媒體做市場(chǎng)行銷、透過(guò)電商做銷售、再透過(guò)粉絲互動(dòng)取得潮流趨勢(shì)和市場(chǎng)需求，透過(guò)網(wǎng)紅引領(lǐng)風(fēng)潮，導(dǎo)致預(yù)售為主、庫(kù)存極少，業(yè)務(wù)由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，然后再倒逼供應(yīng)鏈和傳統(tǒng)成衣廠進(jìn)行改造。

　　以傳統(tǒng)成衣行業(yè)為例，這些變革正在中國(guó)大陸進(jìn)行中。上網(wǎng)搜尋可以看到無(wú)數(shù)的討論文章和成功案例。

　　可是“工業(yè) 4.0”字眼極少出現(xiàn)。

　　關(guān)鍵字是：互聯(lián)網(wǎng)、社群媒體、電子商務(wù)、粉絲經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)、紅人商店、紅人店鋪、網(wǎng)紅孵化器等等。

　　偶爾會(huì)看到，供應(yīng)鏈、生產(chǎn)線、小批量生產(chǎn)等等。 在中國(guó)大陸，除了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之外，同樣的變革也開(kāi)始發(fā)生在消費(fèi)電子和其他高科技產(chǎn)業(yè);除了網(wǎng)紅直播，還加入許多高科技元素，例如 VR、AR、無(wú)人機(jī)、全息攝影等等，更加豐富了零售端的內(nèi)容。

　　還需要我解釋，為什么“工業(yè) 4.0”不是臺(tái)灣的菜嗎?