從“占地盤”到“樹標(biāo)桿”，新零售的焦點(diǎn)是“品牌辨識(shí)度”

     自2016年云棲大會(huì)馬云拋出“新零售”概念后，行業(yè)內(nèi)迅速掀起一股“新零售”變革浪潮。先是騰訊、阿里兩巨頭爭(zhēng)奪地盤，包括騰訊推出的小程序、線下支付大戰(zhàn)及商超大戰(zhàn)，其他企業(yè)也以這兩大龍頭企業(yè)為標(biāo)桿迅速站隊(duì)，蘇寧與阿里攜手，騰訊攜手京東。

　　但是，“新零售”并非單純站隊(duì)這樣簡(jiǎn)單，而是最大限度對(duì)現(xiàn)有資源的盤活問題,“跑馬圈地”成了行業(yè)初時(shí)最粗放的打法。例如，小米之家在1月份突破300家，羅森等品牌在內(nèi)共有4000多家門店已入駐到“京東到家”，拼多多聯(lián)合中小商家及供應(yīng)鏈廠商迅速圈住了微信生態(tài)圈的3億用戶，而傳統(tǒng)通訊零售商樂語自轉(zhuǎn)型“新零售”后月月開新店，如6月份開業(yè)了Brookstone北京愛琴海旗艦店，目前全國(guó)新模式店面已超300家。

　　“占地盤”的階段新零售遍地開花，真正進(jìn)入消費(fèi)者視野的都是強(qiáng)標(biāo)簽屬性。譬如，京東京造、網(wǎng)易考拉、網(wǎng)易嚴(yán)選、一條等主打“品味”牌，拼多多消費(fèi)降級(jí)打價(jià)格戰(zhàn)，而處于中間階梯的小米、樂語Brookstone等則通過營(yíng)造豐富的體驗(yàn)感構(gòu)建社區(qū)生態(tài)，新零售漸呈“新三檔”。

　　京造嚴(yán)選向上，小米樂語居中，新零售由“三極”到“三檔”阿里的電商帝國(guó)被分化是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。前有京東侵蝕中高端市場(chǎng)份額，后有拼多多咬住低端長(zhǎng)尾。相關(guān)數(shù)據(jù)表明，目前仍有70%是純線下生意，因此阿里中間的版塊又面臨著線下大量零售商的分食。

　　于是，新零售成了各大企業(yè)爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。以購(gòu)物商超為例，京東憑借強(qiáng)大的物流系統(tǒng)，提出每天新開1000家便利店，并與各線下商超進(jìn)行合作;阿里內(nèi)部孵化盒馬鮮生、盒小馬、淘鮮達(dá)等，重構(gòu)線下超市新零售業(yè)態(tài);騰訊則重金入股永輝超級(jí)物種，搶占商超資源。與電商巨頭合作，是零售企業(yè)布局線上連接線下最便捷的模式，而AT對(duì)業(yè)界的合作賦能，旨在強(qiáng)化原有生態(tài)，彼此各取所需。

　　其他企業(yè)要么站隊(duì)AT陣營(yíng)，要么自我重構(gòu)生態(tài)，后者成為了新零售的“第三極”，走出來的有拼多多、小米、樂語Brookstone、網(wǎng)易考拉、網(wǎng)易嚴(yán)選、一條等等。完成了初始流量的原始積累后，這些企業(yè)又憑借各自的品牌特色，對(duì)原有的行業(yè)格局再次進(jìn)行細(xì)化，形成了當(dāng)前的“新三檔”。

　　兩種分類方式并不沖突，“三極”格局強(qiáng)調(diào)的是新零售的渠道資源，而后者則主要從用戶消費(fèi)角度考慮。由“三極”到“三檔”，恰巧說明了新零售發(fā)展之路商家們?cè)絹碓嚼硇?，不論是升?jí)(京造、考拉、嚴(yán)選等)還是下沉(拼多多)，亦或中正守成(小米、樂語等)，都在搭建屬于自己品牌調(diào)性的生活圈，各自均能找到自己的市場(chǎng)，模式屬于建立在自身資源的基礎(chǔ)之上，因此，模式上沒有太多的優(yōu)劣好壞之分。

　　從“占地盤”到“樹標(biāo)桿”，小米樂語攬客少不了這“三板斧”第一檔的品牌主打品質(zhì)升級(jí)，強(qiáng)調(diào)好用不貴，依賴的是從線上或線下影響力進(jìn)行延伸;第三檔的拼多多、優(yōu)創(chuàng)名品則逆向行駛，推生活降級(jí)，強(qiáng)調(diào)物美價(jià)廉，要么依賴微信的社交圈、要么搶占廉價(jià)的購(gòu)物街地下商鋪。然而小米之家、樂語Brookstone等第二檔商家既未能傍靠AT，實(shí)體店面也沒有太多的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，依然能夠在這場(chǎng)新零售大戰(zhàn)中脫穎而出，實(shí)屬不易。以實(shí)體店為依托通過迅速?gòu)?fù)制構(gòu)建生態(tài)圈，樂語Brookstone以產(chǎn)品體驗(yàn)構(gòu)建“新奇樂”，而小米之家則從技術(shù)層面發(fā)力，這一檔的商家主要從三個(gè)維度構(gòu)建起這種線下的用戶強(qiáng)品牌認(rèn)知。

　　1、場(chǎng)景共建，盤活現(xiàn)有流量最為關(guān)鍵。

　　傳統(tǒng)的零售商攬客方法一般采用促銷策略，單店運(yùn)營(yíng)的成本增高，且過客還不一定買賬，客流進(jìn)店率低。定位大眾型的零售店面若只拼產(chǎn)品價(jià)格，必然與電商價(jià)格無法形成抗衡。因此，決定實(shí)體店面興衰的關(guān)鍵點(diǎn)是到店客流。多品牌場(chǎng)景共建，竭力為用戶營(yíng)造體驗(yàn)感，這種形式又分為兩種情況：

　　第一，賣場(chǎng)內(nèi)部的多品牌服務(wù)組合。例如樂語Brookstone則是以手機(jī)和運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)為剛需服務(wù)，并配以新奇樂潮品區(qū)、妙健康體檢區(qū)、休閑按摩去以及兒童娛樂區(qū)，跨界融合免費(fèi)體驗(yàn)，與用戶進(jìn)行強(qiáng)情感鏈接，確實(shí)能盤活一個(gè)區(qū)域的現(xiàn)有流量。

　　第二，賣場(chǎng)本身只有一個(gè)品牌，借助周邊相似用戶畫像的品牌，進(jìn)行場(chǎng)景共建。小米之家自推出以來，一直都是這樣做。選址對(duì)標(biāo)快時(shí)尚品牌如優(yōu)衣庫、星巴克、無印良品等，共享相似客群來吸引流量入場(chǎng)。

　　2、打通服務(wù)價(jià)值閉環(huán)鏈，夯實(shí)產(chǎn)品線才是硬功夫。

　　新零售中的實(shí)體店家，相對(duì)于線上企業(yè)擁有更好的體驗(yàn)和服務(wù)優(yōu)勢(shì)，而對(duì)標(biāo)傳統(tǒng)零售商則還需要比拼產(chǎn)品的豐富度和便捷性，對(duì)后者而言，夯實(shí)的產(chǎn)品線才是硬本事。事實(shí)上，新零售對(duì)商家的要求更高了，這還不是簡(jiǎn)單的“線上”、“線下”的雙渠道疊加就能完成的。客戶一般關(guān)注的這個(gè)點(diǎn)：第一，產(chǎn)品質(zhì)量與品牌數(shù)量;第二，售后服務(wù);第三，購(gòu)物過程的便捷度及舒適度。

　　這又涉及到整個(gè)服務(wù)的價(jià)值閉環(huán)鏈，譬如樂語Brookstone做手機(jī)業(yè)務(wù)考慮到的環(huán)節(jié)，就包含供應(yīng)商關(guān)系打通、售機(jī)、售后維修、二手機(jī)回收等;而整店服務(wù)不僅要考慮到低頻價(jià)值業(yè)務(wù)，還要考慮到與高頻服務(wù)的結(jié)合，例如小米的近300款SKU全品類展示，強(qiáng)調(diào)封閉生態(tài)圈內(nèi)的技術(shù)服務(wù)性解決方案。

　　3、平臺(tái)大數(shù)據(jù)對(duì)線下生態(tài)循環(huán)的助力，是強(qiáng)化核心壁壘的必備手段。

　　平臺(tái)大數(shù)據(jù)接入是強(qiáng)化實(shí)體店核心服務(wù)壁壘的必備手段，有幾大注意點(diǎn)：第一，與客戶的無縫融合程度;第二，回饋且支持店面運(yùn)營(yíng)的力度;第三，線下生態(tài)建設(shè)對(duì)數(shù)據(jù)的依賴度。例如樂語Brookstone的免費(fèi)體檢數(shù)據(jù)是能上傳到平臺(tái)后端，而三胞集團(tuán)又能夠根據(jù)這些數(shù)據(jù)分析尋找新奇樂的產(chǎn)品，從而進(jìn)一步優(yōu)化樂語實(shí)體店面的SKU數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)線上大數(shù)據(jù)對(duì)線下經(jīng)營(yíng)的支撐。

　　很多的企業(yè)在實(shí)際操作中割裂了兩大渠道，比如有實(shí)體店面的商家，將店內(nèi)的貨物放到淘寶上售賣，充其量只能算是增加了營(yíng)銷渠道，并不能算是新零售。但是通過線下體驗(yàn)，線上下單的方式又另當(dāng)別論，像阿里的盒馬鮮生與實(shí)體商超合作，實(shí)際上也能將線下的客戶引流到線上，屬于線下對(duì)線上的支撐，小米之家也是這樣一種思維，統(tǒng)一了購(gòu)買入口后，精簡(jiǎn)場(chǎng)內(nèi)SKU模式，將下單引流到線上。

　　看得出來，線上與線下互為支撐，使用戶體驗(yàn)感不斷增強(qiáng)，是傳統(tǒng)實(shí)體店轉(zhuǎn)型新零售必備的條件。

　　京造、嚴(yán)選的“品味”，拉升消費(fèi)者的邊際效用線上價(jià)格低廉，是電商打敗實(shí)體店的秘訣。有調(diào)查機(jī)構(gòu)預(yù)言，將來的實(shí)體店都會(huì)走向電商之路，畢竟微信小程序的低成本就為這種趨勢(shì)提供了可能。

　　但是，在大批量的實(shí)體店也能與線上打通時(shí)，線上的優(yōu)勢(shì)又在哪呢?

　　阿里提出“消費(fèi)升級(jí)”，流量資源傾斜到天貓及品質(zhì)商家，被放棄掉的那些來不及轉(zhuǎn)型的中小商家被迫聚攏到拼多多上，延續(xù)著低廉的消費(fèi)下沉，反而成就了拼多多。拼多多以價(jià)格優(yōu)勢(shì)又給到了實(shí)體小商家一波沖擊，尤其是三四線城市，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)開始進(jìn)行著地域蔓延。

　　似乎，用戶并沒有直接買“消費(fèi)升級(jí)”的賬，這場(chǎng)升級(jí)并不是由消費(fèi)者主導(dǎo)，而是由商家引導(dǎo)。因此，激發(fā)消費(fèi)者潛在需求是在這種賣家市場(chǎng)中唯一能夠拉升消費(fèi)者邊際效用的辦法。

　　“新零售”的“新三檔”實(shí)際上是商家對(duì)消費(fèi)者的主觀分層，京造嚴(yán)選主打“品質(zhì)”招牌，吸納的是一群對(duì)生活質(zhì)量重視的人群，普遍有著較高的消費(fèi)能力。平臺(tái)對(duì)商品品質(zhì)的把控與過濾，為它們的準(zhǔn)客戶省去了許多挑選的時(shí)間，并且由品味營(yíng)造的身份象征及生活圈，又得到了品牌的逼格及服務(wù)附加值。銷量或許不及拼多多，但是利潤(rùn)率則要高的多，用戶黏性與口碑的正向性也大許多。

　　消費(fèi)升級(jí)，實(shí)際上是商家在幫助用戶挖掘內(nèi)心深處的欲望，借助AI及大數(shù)據(jù)，久而久之形成的是風(fēng)格不一的調(diào)性，這恰好是用戶消費(fèi)的命門，也是第一檔的壁壘?？梢灶A(yù)見的是，在新零售的路上，位列第一檔的個(gè)性化平臺(tái)會(huì)越來越多。

　　新零售的下半場(chǎng)，最終比拼的是品牌“辨識(shí)度”新零售的圖譜已經(jīng)越來越清晰，在這條道上走出來的企業(yè)除了原有的大平臺(tái)背書，譬如阿里陣營(yíng)、騰訊陣營(yíng)，更多比拼的是品牌“辨識(shí)度”，即個(gè)性化。由此構(gòu)建自己的生態(tài)圈，是這些“新三檔”企業(yè)的共同選擇。比如一條、網(wǎng)易考拉、嚴(yán)選等各自都有自己的APP，京東京造雖然與騰訊同屬一陣營(yíng)，但京東本身就是一個(gè)生態(tài)圈;而拼多多更有危機(jī)感，依賴騰訊社交生態(tài)獲得初始流量并一發(fā)不可收拾，在這種嚴(yán)重依賴微信社交的情況下，也沒有忘記將流量導(dǎo)入到單獨(dú)的APP，也在聯(lián)合廠家、消費(fèi)者做著消費(fèi)降級(jí)的生態(tài)。

　　處于中間梯隊(duì)的小米樂語等實(shí)體店為代表陣營(yíng)，消費(fèi)定位在“大眾”化段次，無法依靠或高或低的價(jià)格優(yōu)勢(shì)與其他商家拉開差距，著力點(diǎn)便在用戶消費(fèi)體驗(yàn)的差異化經(jīng)營(yíng)上。這類型企業(yè)更重視線上線下的融合，也在構(gòu)建著“新奇特”的生態(tài)圈。

　　放眼整個(gè)行業(yè)來看，即便是阿里、騰訊也在做著這樣一個(gè)事情。未來的世界將是一個(gè)個(gè)不同的生態(tài)圈構(gòu)建而成，品牌“辨識(shí)度”是鶴立雞群的資本。這種“辨識(shí)度”的形成包含三大要素：

　　第一，品牌的調(diào)性。例如去拼多多購(gòu)物便宜，到樂語買手機(jī)交話費(fèi)可以順帶體檢，上京造買的都是正品等等。

　　第二，供應(yīng)鏈的資源。這決定著平臺(tái)及能做成什么樣的問題。

　　第三，技術(shù)及營(yíng)銷手段。一方面關(guān)系到產(chǎn)品及體驗(yàn)的與時(shí)俱進(jìn)，另一方面關(guān)系著品牌的曝光度及接納度，即用戶數(shù)量。

　　未來新零售的“新三檔”內(nèi)容會(huì)越來越飽滿，騰訊、阿里的巨頭布局也將更多傾向于賦能，新零售將不再“新”，我們也會(huì)處在一個(gè)充滿個(gè)性化的時(shí)代，生活將變得更加豐富而多彩。