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馬云的盒馬鮮生創(chuàng)業(yè)史首曝：從“愚蠢”想法到新零售第一樣本！
如果評選新零售瑯琊榜，盒馬鮮生牢牢占據(jù)榜首。
7月14日，馬云和張勇現(xiàn)身盒馬鮮生上海金橋店，公開確認了盒馬的阿里身份。
盒馬不僅堪稱新零售最佳樣本，也正在改寫全球零售商業(yè)史。“新零售”由阿里巴巴集團董事局主席馬云在2016年10月云棲大會提出，“線上、線下以及物流的結合才會誕生新零售”，此后阿里巴巴集團CEO張勇在馬云基礎上對新零售進行了詮釋，即在大數(shù)據(jù)驅動下完成人、貨、場的重構，產生化學反應，形成新的消費價值和體驗。如果嚴格照此標準，放眼全球，盒馬鮮生是唯一一家。
盒馬不是超市，不是便利店，不是餐飲店，也不是菜市場，有人稱之為“四不像”。店內邊逛邊吃，線上30分鐘送達，這背后正是數(shù)據(jù)驅動的新模式，以及對傳統(tǒng)零售的重構。
盒馬鮮生創(chuàng)始人 侯毅
盒馬鮮生創(chuàng)始人兼CEO侯毅告訴《天下網(wǎng)商》，盒馬以消費者需求為導向，利用阿里強大的基礎數(shù)據(jù)能力、海量云計算能力、會員和支付體系，圍繞成本與效率、體驗與服務，重構零售業(yè)態(tài)。
基于場景定位，盒馬圍繞“吃”構建商品品類，以消費者復購率極高的生鮮類產品為切入口，輔助標準化的食品，同時提供大量可以直接食用的成品、半成品等差異化商品，滿足消費者對于吃的一切需求。不僅為顧客提供商品服務，更是提供一種生活方式。
盒馬實行線上線下一體化運營，線下重體驗，線上重交易，圍繞門店3公里范圍，構建起30分鐘送達的冷鏈物流配送體系。
盒馬是超市+餐飲+物流+APP的復合功能體。其內部稱之為“一店二倉五個中心”，即一個門店，前端為消費區(qū)，后端為倉儲配送區(qū)，五個中心分別是超市中心、餐飲中心、物流中心、體驗中心以及粉絲運營中心。
盒馬已經實現(xiàn)用戶數(shù)字化、商品數(shù)字化、流程和管理數(shù)字化，大幅提高零售的效率，提高了門店及物流的營運效率。
盒馬成立兩年多，目前總部擁有員工900余人，其中一半是軟件技術開發(fā)人員，在上海、北京和寧波共有13家店，上海擁有其中10家，而營業(yè)時間超過半年的門店已經基本實現(xiàn)盈利。華泰證券研究報告顯示，盒馬上海金橋店2016年全年營業(yè)額約2.5億元，坪效約5.6萬元，遠高于同業(yè)平均水平(1.5萬元)。以此來看，盒馬的門店運營效率遠超傳統(tǒng)商超。
據(jù)侯毅透露，盒馬用戶的粘性和線上轉化率相當驚人，線上訂單占比超過50%，營業(yè)半年以上的成熟店鋪更是可以達到70%，而且線上用戶轉化率高達35%。盒馬的新零售商業(yè)模式已經成型。
在新零售的探索上，亞馬遜落在了阿里的后面。最近，亞馬遜137億美元收購全食超市的消息曝光，路透社撰文稱，這一消息雖然引發(fā)廣泛關注，但在線上線下結合的道路上，亞馬遜其實只是在加緊追趕阿里。美國著名財經網(wǎng)站TheStreet刊發(fā)文章說，盒馬是阿里巴巴新零售戰(zhàn)略的最好案例，亞馬遜預計會像盒馬一樣，將全食超市改造為線上線下無縫對接的購物場所。
現(xiàn)在的盒馬，是“網(wǎng)紅”，是新零售代表。而兩年前，盒馬只是一個不被外界認可的“愚蠢”想法。
盒馬鮮生上海長寧店
侯毅的抉擇和張勇的慧眼
直到今天，“線下零售的尷尬局面是電商造成”這樣的論調仍時常被提起，盡管電商在社會零售總額所占比例至今不足兩成。在這種論調最為激烈的2015年初，張勇、侯毅卻洞察到零售業(yè)的發(fā)展趨勢，認為可以利用移動互聯(lián)網(wǎng)的技術和特點去拓展線下門店。
當時，北漂多年的侯毅回到上海老家，在零售行業(yè)摸爬滾打近30年后心中仍覺有未盡事業(yè)。而生鮮電商舉步維艱，一度被寄予厚望的B2C和O2O沒能解決這個品類固有的頑疾。侯毅總結為：高損耗、非標準、高冷鏈物流配送成本、品類不全，無法滿足消費者對生鮮的即時性需求。
基于此，侯毅想做線上線下一體化的超市，把模式做重。贊同者寡，但是張勇認可了侯毅的想法。
據(jù)侯毅身邊的人士透露，張勇只聽侯毅講了五分鐘就表示出極大的興趣。此后，兩人在半年時間里見了不下10次，充分交流、碰撞，進行新零售的頂層設計。
他們在很多方面達成一致，比如：線下超市做生鮮已經得到驗證，關鍵是線上毛利能否覆蓋物流成本;超市品類能夠滿足日常消費所需，做線上同樣成立;一個三公里范圍足以養(yǎng)活幾家大賣場，所以線上超越線下是完全可能的。
“基于超市做3公里物流配送，可以用常溫配送替代冷鏈物流，成本可控，所以這個商業(yè)模式是成立的。”侯毅說。
在線下要不要做前置倉的問題上，侯毅堅持超市本身就是倉。“做前置倉有幾個弊端，第一，損耗無法控制，尤其是海鮮水產類，一只螃蟹養(yǎng)三天就算不死，也得瘦2兩;第二，租金高昂，上海的老工廠都改造成了創(chuàng)意園區(qū)，租金一平米七八塊，而且上海也沒有倉庫可租;第三，沒有流量，孤零零一個倉，怎么匯聚流量，如果靠地推、靠買別的平臺流量，跟傳統(tǒng)電商就沒區(qū)別;第四，超市是可以盈利的，我本來就是傳統(tǒng)商超出身，有什么好怕的。”侯毅向《天下網(wǎng)商》還原了他說服張勇的過程。
最終，兩人達成一致：做超市，以生鮮為特色，線下重體驗，線上做交易，大方向確定為超市+餐飲+物流。張勇特別提出，用戶體驗是第一位的，把消費心智做出來，形成消費粘性。
籌備期
2015年3月，盒馬正式成立，初始團隊共有7人，后增加到18人，一個容易讓人產生“阿里十八羅漢”的故事。
張勇向創(chuàng)始團隊提出了四個清晰目標：第一，線上交易需大于線下;第二，線上每天需做到單店5000單以上;第三， APP能夠自己獨立生存，不需要其他流量支持;第四，在冷鏈物流成本可控的范圍內做到30分鐘送達。
“線上有優(yōu)勢的線上做，線下有優(yōu)勢的線下做。”侯毅至今仍記得張勇的原話。
盒馬創(chuàng)始團隊提出新零售的五個具體標準：統(tǒng)一會員、統(tǒng)一庫存、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一結算。“具體怎么做，我們也是摸著石頭過河，不過有了清晰的目標和頂層設計，具體的系統(tǒng)和流程，我們就去創(chuàng)造。”侯毅說。
從盒馬項目成立到2016年1月首家門店開張，盒馬足足花了9個月時間籌備。“期間就是不斷地去想，去摸索怎么達成那六個字(超市、餐飲、物流)如何融為一體。” 盒馬開發(fā)選址負責人陸俊(花名運籌)說。
首當其沖的是，線上線下一體化的系統(tǒng)如何構建，包括物流WMS、ERP和財務、門店POS、物流配送、APP、會員、支付、營銷，復雜程度遠超傳統(tǒng)電商及線下商超。侯毅是軟件工程師出身，又有多年線上線下和供應鏈物流的工作經驗，和阿里的系統(tǒng)研發(fā)團隊一起完成了整個系統(tǒng)的設計和開發(fā)。陸俊介紹，最初的產品和業(yè)務流程幾乎全是侯毅的想法。
時至今日，侯毅仍對最初的這套系統(tǒng)感到滿意并對其改進后的版本信心十足：“我們花了9個月時間做出來，雖然很粗糙，但能夠跑通全流程，還是很令人震撼的。放到今天，這樣一套系統(tǒng)其他人去做至少花兩年時間。”
如今，盒馬的30分鐘送達背后，是盒馬對數(shù)據(jù)和技術的嫻熟應用，從供應鏈、倉儲到配送，都有自己完整的自營物流配送體系。
第一家門店選址時，盒馬創(chuàng)始團隊認為一定要找人流好的， “要不然做失敗了，都不知道是業(yè)務模式問題，還是選址不對的問題。”
按照這個思路，盒馬選中了金橋國際廣場，對方告知該商場日均人流量可達3萬人次，周末可達5萬人次。當時競爭很激烈，盒馬以高于上海商業(yè)物業(yè)均價2倍有余的價錢租了下來，搶占新零售的時間點。當時盒馬默默無名，遠不像今天一樣遭到上海商業(yè)物業(yè)哄搶，他們也沒有太多選擇。
在今年5月的一場地產沙龍活動中，金橋國際廣場物業(yè)及營運總經理呂志明稱，盒馬鮮生將超市結合餐飲、體驗、物流的全新商業(yè)模式非常新穎，他們在收到盒馬合作意向后緊急調整了整個招商方案，以配合盒馬的進駐。
做餐飲是侯毅的想法，他的看法是少了餐飲，體驗就少了。侯毅被員工稱之為“資深吃貨”，自己出國旅游，少不了的就是海鮮大餐，而跟他一樣的上海人并不少見，“我喜歡吃的上海人基本都喜歡。”他對自己的口味非常有信心。
問題是，國內海鮮價格普遍較高，尤其是新鮮、稀有的海鮮，價格更是高昂，侯毅想為什么商超不能做，為什么不能用互聯(lián)網(wǎng)方式把價格降下來。遂帶隊前往臺灣參觀上引水產，發(fā)現(xiàn)對方主要以餐飲為主，且食客80%來自大陸，這堅定了侯毅做海鮮的想法，餐飲的整體思路也基本形成。
盒馬鮮生上海金橋廣場店
新零售第一店
2016年1月15日，盒馬鮮生上海金橋廣場店開門營業(yè)，盒馬App同步上線。沒有剪彩儀式、沒有開業(yè)宣傳，一切低調進行，甚至盒馬的高管都是分批前往。
侯毅的解釋是，盒馬系統(tǒng)開業(yè)前三天才上線，還需要進一步測試;其次該店必須下載盒馬APP，只接受支付寶付款，不知道用戶的接受程度如何。“所以，最好一開始不要有太多生意。”
盡管開業(yè)當天，盒馬金橋店的銷售額并不亮眼，5300人進店僅帶來十余萬銷售額，但到四月份，該店已經有七八千的人流量，尤其是周末，銷售額是開業(yè)時近10倍。陸俊說，一開始做的時候，消費者不了解線上線下一體化的商業(yè)價值，但是隨著盒馬持續(xù)、穩(wěn)定地按照頂層設計，提供消費者所需要的商品和服務，“慢慢地習慣就養(yǎng)成了”。
在侯毅看來，金橋店的成功，無論對盒馬自身還是未來的新零售戰(zhàn)略，都有著深遠影響。
首先， 通過金橋店，盒馬滿足了現(xiàn)代年輕人的消費需求，半成品、成品、海鮮和餐飲的價值被確定下來，并建立起消費者品牌心智，類似于帝王蟹、牛排和波士頓大龍蝦等產品成了盒馬招牌。
其次，盒馬跑通了整個信息系統(tǒng)和業(yè)務流程，包括銷售流程、物流流程、會員流程和支付流程，并且成本結構越來越清晰，最初金橋店有高達300名員工，現(xiàn)如今只有一半不到，銷售額卻增加了三倍以上，運營完全不受影響。
第三，商業(yè)模式成型，通過實際運營，證明了線下往線上導流的模式成立，而且線上能夠超過線下，電商的效率也會遠遠大于實體店的效率。“新的時代，不只是考慮門店的銷售價值，而是應該考慮在移動互聯(lián)網(wǎng)時代實體門店對于互聯(lián)網(wǎng)帶來的價值。”
第四，盒馬APP在無外部導流的情況下能夠獨立生存，張勇在去年6月的一次考察中發(fā)現(xiàn)，盒馬的復購率、轉化率等互聯(lián)網(wǎng)指標都遠高于傳統(tǒng)電商。
第五，盒馬的門店模型固定下來，包括后倉的面積，餐飲和超市的比例。“我們固定物流中心的面積，是因為社區(qū)的即時性服務會越來越大，人會越來越懶，或者說越來越專注，線上服務的價值也就越來越重要。”侯毅說。
盒馬僅以一家門店就達成了公司成立之初的目標。如今，盒馬成了上海商業(yè)物業(yè)的寵兒、救世主。有家商業(yè)物業(yè)的地下一層，本來人流慘淡，盒馬入駐后人流如織，盤活了整個商圈。所以，盒馬超高的人氣，已經贏得強大的租金議價能力，為其全面盈利打下堅實的基礎。
阿里的盒馬
盒馬第一家店開出差不多5個月之后，2016年6月，實際運營數(shù)據(jù)驗證了盒馬商業(yè)模式完全成立。當年9月30日，盒馬第二家門店開出。這之后，盒馬模式開始快速在全國復制。
2016年10月，馬云在云棲大會提出“五新”(新零售、新金融、新制造、新技術、新能源)，新零售隨即受到業(yè)界熱捧。但恐怕很少有人真正理解，馬云所說的現(xiàn)代物流，以及線上線下皆大歡喜意味著什么;張勇所說的數(shù)據(jù)驅動的人、貨、場重構意味著什么。
實際上，阿里內部的諸多業(yè)務探索，尤其是盒馬鮮生，已經為阿里新零售提供了一手的樣本和理論基礎，或者說新零售已經落在實處。
7月11日，阿里巴巴宣布成立“五新執(zhí)行委員會”，由CEO張勇?lián)挝瘑T會主席。張勇表示：“我們相信，未來新零售一定是線上線下完美融合，這樣的融合正在發(fā)生。盒馬就是一個典型的例子，盒馬展示出了線上和線下結合帶來的商業(yè)機會。”
在盒馬的創(chuàng)建過程中，阿里巴巴的技術沉淀和研發(fā)能力，起到了至關重要的作用。在零售領域，阿里巴巴擁有其它任何競爭對手所不具備的數(shù)據(jù)和技術實力。“阿里巴巴的底層技術架構、支付體系、會員體系，我們都可以拿過來用。”侯毅說。
盒馬運營一段時間之后，王曦若(花名優(yōu)曇)出任盒馬CTO，領導四百多人的產品和技術團隊，她曾經負責過天貓事業(yè)部阿里商家事業(yè)部等多項關鍵業(yè)務的技術體系。盒馬30分鐘送達的物流等關鍵體系，都離不開這個產品和技術團隊。
值得注意的是，盒馬的APP已經引入阿里的個性化推薦技術，能夠跟手淘及天貓App一樣，做到千人千面。比如通過數(shù)據(jù)分析，金橋店有1000個用戶每天都在盒馬(到店或者線上)購物，盒馬App就會自動為其推薦小包裝的商品。
盒馬效應
在互聯(lián)網(wǎng)，人們開始用“網(wǎng)紅超市”這樣的詞匯來形容盒馬。
7月17日，盒馬北京大成店、上海平高店、新江灣店三店同開。其中，北京大成店當天進店人流超過一萬人。以前，很多北京人特地驅車前往天津吃海鮮，如今他們像發(fā)現(xiàn)新大陸一樣發(fā)現(xiàn)了盒馬。例如，波士頓大龍蝦，盒馬北京門店可以賣出88元一只，價格遠低于水產市場零售價。侯毅對參訪的北京媒體說，他對于在北京做海鮮有過猶豫，沒想到開出來這么火爆，原來消費需求都被壓抑住了。
盒馬正在改變這個消費社會。盒馬每開一店，都會受到周邊居民追捧。家住上海太原路建國西路一帶的李女士，不在盒馬3公里配送范圍，于是她堅持讓保姆每天走兩個路口去接盒馬配送員。最近，她干脆決定將家搬到盒馬配送區(qū)以內。有人說，盒馬創(chuàng)造了一個3公里新生活社區(qū)。
同行趨之者若鶩，永輝、大潤發(fā)、百聯(lián)等老牌商超紛紛開發(fā)類似業(yè)態(tài)，本來生活、美團及京東等電商公司也不甘人后，有關它們選址開店的新聞屢見不鮮。
一些行業(yè)專家和零售從業(yè)者三五成群，時常匯聚一堂，就“盒馬是什么”“，“是否會改變零售業(yè)格局”、“如何實現(xiàn)快速擴張”、“新零售能不能超越B2C電商”等問題各執(zhí)己見。
盒馬聯(lián)合創(chuàng)始人沈麗告訴《天下網(wǎng)商》，政府部門很快認可了盒馬這種融流通餐飲、線上線下為一體的新型零售業(yè)態(tài)，“盒馬的創(chuàng)新不僅是業(yè)務的創(chuàng)新，也是政府監(jiān)管體制和行政許可的創(chuàng)新。”在上海市食品藥品監(jiān)督管理局支持下，浦東市場監(jiān)督管理局首次將食品流通和餐飲服務兩大業(yè)態(tài)合并核定在一張許可證，頒發(fā)給盒馬金橋店。這也是全國首張混業(yè)經營的食品經營許可證。
盒馬的未來
外界拿來與盒馬對比最為頻繁的就是永輝的超級物種。不過，有業(yè)內人士并不認為超級物種是盒馬的對手，因為盒馬與超級物種在用戶地位、模式及經營思路上都不一樣。超級物種更強調利用永輝線下的優(yōu)勢，公開數(shù)據(jù)顯示其線上交易占比僅為10%，而永輝的特點之一是用超市的租金，大量引進第三方餐飲，拉高門店毛利。
餐飲容易對消費者有疲勞度，需要不斷變化。這方面，盒馬很早就成立了自己的食品研發(fā)團隊“盒馬味道”，主要集中在成品和半成品的食品研發(fā)，其首先是帶動線上的即時性消費而非到店消費。因此從頂層設計上，二者有天然之別。
《天下網(wǎng)商》一次走訪盒馬總部時得知，盒馬味道負責人洪浩瀚(花名麻黑)在從事食品研發(fā)工作不到一年的時間里，體重增加了35斤。這個團隊與合作伙伴研發(fā)的3R(ready to eat，ready to heat，ready to cook)系列菜肴也在陸續(xù)上線，其中，14天冰鮮保存技術，在沒有任何防腐劑的情況下，還能最大程度地保持熟食菜肴的口感和新鮮度。微波爐稍一加熱，味道完全不遜色于很多知名餐飲店。
對于競爭，侯毅表示：“我在做盒馬鮮生時，根本不會去想永輝是做什么的，大潤發(fā)是做什么的。我們更關注的是消費者需求的變化，我們需要為這些變化提供解決方案。”正如前文所述，從一開始，盒馬鮮生始終堅持消費者第一，并且是用線上線下一體化的方式。
在7月11日阿里巴巴主辦的2017天下網(wǎng)商大會，馬云提到了盒馬鮮生。他說，阿里做盒馬，并不是要占領中國的生鮮銷售，而是要喚起零售行業(yè)的驚醒。
以今天盒馬的品牌影響力，生存大概已經不是問題。盒馬的商業(yè)模式決定了它需要一定的規(guī)模才能實現(xiàn)商業(yè)價值及社會價值的最大化。“盒馬會穩(wěn)扎穩(wěn)打，把消費體驗做得更扎實，我們不會盲目擴張，而是把一個一個城市做透。”對于盒馬的未來，侯毅并不著急。
侯毅在一次公開會議中，曾就AmazonGo談到技術對于未來零售的作用，他認為是具有決定性作用的。接受《天下網(wǎng)商》采訪時，他再次表示，未來5G通訊技術、移動互聯(lián)技術、射頻技術、圖像識別技術等會在零售行業(yè)得到大面積應用。“不過，技術的應用一定要有一個很清晰的場景設置。”
零售業(yè)新一輪的變革已經到來，只不過在電商和傳統(tǒng)零售之外，盒馬的實踐或許能夠給行業(yè)闖出一條新路，無論是對改良派(僅對線下業(yè)態(tài)進行調整)，還是革命派(全方位重構)，都具有參考意義。(天下網(wǎng)商記者朱玥怡、實習記者章胭胭對本文亦有貢獻)
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