馬云的盒馬鮮生創(chuàng)業(yè)史首曝:從“愚蠢”想法到新零售第一樣本!
如果評選新零售瑯琊榜,盒馬鮮生牢牢占據(jù)榜首。
7月14日,馬云和張勇現(xiàn)身盒馬鮮生上海金橋店,公開確認了盒馬的阿里身份。
盒馬不僅堪稱新零售最佳樣本,也正在改寫全球零售商業(yè)史。“新零售”由阿里巴巴集團董事局主席馬云在2016年10月云棲大會提出,“線上、線下以及物流的結合才會誕生新零售”,此后阿里巴巴集團CEO張勇在馬云基礎上對新零售進行了詮釋,即在大數(shù)據(jù)驅動下完成人、貨、場的重構,產生化學反應,形成新的消費價值和體驗。如果嚴格照此標準,放眼全球,盒馬鮮生是唯一一家。
盒馬不是超市,不是便利店,不是餐飲店,也不是菜市場,有人稱之為“四不像”。店內邊逛邊吃,線上30分鐘送達,這背后正是數(shù)據(jù)驅動的新模式,以及對傳統(tǒng)零售的重構。
盒馬鮮生創(chuàng)始人 侯毅
盒馬鮮生創(chuàng)始人兼CEO侯毅告訴《天下網(wǎng)商》,盒馬以消費者需求為導向,利用阿里強大的基礎數(shù)據(jù)能力、海量云計算能力、會員和支付體系,圍繞成本與效率、體驗與服務,重構零售業(yè)態(tài)。
基于場景定位,盒馬圍繞“吃”構建商品品類,以消費者復購率極高的生鮮類產品為切入口,輔助標準化的食品,同時提供大量可以直接食用的成品、半成品等差異化商品,滿足消費者對于吃的一切需求。不僅為顧客提供商品服務,更是提供一種生活方式。
盒馬實行線上線下一體化運營,線下重體驗,線上重交易,圍繞門店3公里范圍,構建起30分鐘送達的冷鏈物流配送體系。
盒馬是超市+餐飲+物流+APP的復合功能體。其內部稱之為“一店二倉五個中心”,即一個門店,前端為消費區(qū),后端為倉儲配送區(qū),五個中心分別是超市中心、餐飲中心、物流中心、體驗中心以及粉絲運營中心。
盒馬已經實現(xiàn)用戶數(shù)字化、商品數(shù)字化、流程和管理數(shù)字化,大幅提高零售的效率,提高了門店及物流的營運效率。
盒馬成立兩年多,目前總部擁有員工900余人,其中一半是軟件技術開發(fā)人員,在上海、北京和寧波共有13家店,上海擁有其中10家,而營業(yè)時間超過半年的門店已經基本實現(xiàn)盈利。華泰證券研究報告顯示,盒馬上海金橋店2016年全年營業(yè)額約2.5億元,坪效約5.6萬元,遠高于同業(yè)平均水平(1.5萬元)。以此來看,盒馬的門店運營效率遠超傳統(tǒng)商超。
據(jù)侯毅透露,盒馬用戶的粘性和線上轉化率相當驚人,線上訂單占比超過50%,營業(yè)半年以上的成熟店鋪更是可以達到70%,而且線上用戶轉化率高達35%。盒馬的新零售商業(yè)模式已經成型。
在新零售的探索上,亞馬遜落在了阿里的后面。最近,亞馬遜137億美元收購全食超市的消息曝光,路透社撰文稱,這一消息雖然引發(fā)廣泛關注,但在線上線下結合的道路上,亞馬遜其實只是在加緊追趕阿里。美國著名財經網(wǎng)站TheStreet刊發(fā)文章說,盒馬是阿里巴巴新零售戰(zhàn)略的最好案例,亞馬遜預計會像盒馬一樣,將全食超市改造為線上線下無縫對接的購物場所。
現(xiàn)在的盒馬,是“網(wǎng)紅”,是新零售代表。而兩年前,盒馬只是一個不被外界認可的“愚蠢”想法。
盒馬鮮生上海長寧店
侯毅的抉擇和張勇的慧眼
直到今天,“線下零售的尷尬局面是電商造成”這樣的論調仍時常被提起,盡管電商在社會零售總額所占比例至今不足兩成。在這種論調最為激烈的2015年初,張勇、侯毅卻洞察到零售業(yè)的發(fā)展趨勢,認為可以利用移動互聯(lián)網(wǎng)的技術和特點去拓展線下門店。
當時,北漂多年的侯毅回到上海老家,在零售行業(yè)摸爬滾打近30年后心中仍覺有未盡事業(yè)。而生鮮電商舉步維艱,一度被寄予厚望的B2C和O2O沒能解決這個品類固有的頑疾。侯毅總結為:高損耗、非標準、高冷鏈物流配送成本、品類不全,無法滿足消費者對生鮮的即時性需求。
基于此,侯毅想做線上線下一體化的超市,把模式做重。贊同者寡,但是張勇認可了侯毅的想法。
據(jù)侯毅身邊的人士透露,張勇只聽侯毅講了五分鐘就表示出極大的興趣。此后,兩人在半年時間里見了不下10次,充分交流、碰撞,進行新零售的頂層設計。
他們在很多方面達成一致,比如:線下超市做生鮮已經得到驗證,關鍵是線上毛利能否覆蓋物流成本;超市品類能夠滿足日常消費所需,做線上同樣成立;一個三公里范圍足以養(yǎng)活幾家大賣場,所以線上超越線下是完全可能的。
“基于超市做3公里物流配送,可以用常溫配送替代冷鏈物流,成本可控,所以這個商業(yè)模式是成立的。”侯毅說。
在線下要不要做前置倉的問題上,侯毅堅持超市本身就是倉。“做前置倉有幾個弊端,第一,損耗無法控制,尤其是海鮮水產類,一只螃蟹養(yǎng)三天就算不死,也得瘦2兩;第二,租金高昂,上海的老工廠都改造成了創(chuàng)意園區(qū),租金一平米七八塊,而且上海也沒有倉庫可租;第三,沒有流量,孤零零一個倉,怎么匯聚流量,如果靠地推、靠買別的平臺流量,跟傳統(tǒng)電商就沒區(qū)別;第四,超市是可以盈利的,我本來就是傳統(tǒng)商超出身,有什么好怕的。”侯毅向《天下網(wǎng)商》還原了他說服張勇的過程。
最終,兩人達成一致:做超市,以生鮮為特色,線下重體驗,線上做交易,大方向確定為超市+餐飲+物流。張勇特別提出,用戶體驗是第一位的,把消費心智做出來,形成消費粘性。
籌備期
2015年3月,盒馬正式成立,初始團隊共有7人,后增加到18人,一個容易讓人產生“阿里十八羅漢”的故事。
張勇向創(chuàng)始團隊提出了四個清晰目標:第一,線上交易需大于線下;第二,線上每天需做到單店5000單以上;第三, APP能夠自己獨立生存,不需要其他流量支持;第四,在冷鏈物流成本可控的范圍內做到30分鐘送達。
“線上有優(yōu)勢的線上做,線下有優(yōu)勢的線下做。”侯毅至今仍記得張勇的原話。
盒馬創(chuàng)始團隊提出新零售的五個具體標準:統(tǒng)一會員、統(tǒng)一庫存、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一結算。“具體怎么做,我們也是摸著石頭過河,不過有了清晰的目標和頂層設計,具體的系統(tǒng)和流程,我們就去創(chuàng)造。”侯毅說。
從盒馬項目成立到2016年1月首家門店開張,盒馬足足花了9個月時間籌備。“期間就是不斷地去想,去摸索怎么達成那六個字(超市、餐飲、物流)如何融為一體。” 盒馬開發(fā)選址負責人陸俊(花名運籌)說。
首當其沖的是,線上線下一體化的系統(tǒng)如何構建,包括物流WMS、ERP和財務、門店POS、物流配送、APP、會員、支付、營銷,復雜程度遠超傳統(tǒng)電商及線下商超。侯毅是軟件工程師出身,又有多年線上線下和供應鏈物流的工作經驗,和阿里的系統(tǒng)研發(fā)團隊一起完成了整個系統(tǒng)的設計和開發(fā)。陸俊介紹,最初的產品和業(yè)務流程幾乎全是侯毅的想法。
時至今日,侯毅仍對最初的這套系統(tǒng)感到滿意并對其改進后的版本信心十足:“我們花了9個月時間做出來,雖然很粗糙,但能夠跑通全流程,還是很令人震撼的。放到今天,這樣一套系統(tǒng)其他人去做至少花兩年時間。”
如今,盒馬的30分鐘送達背后,是盒馬對數(shù)據(jù)和技術的嫻熟應用,從供應鏈、倉儲到配送,都有自己完整的自營物流配送體系。
第一家門店選址時,盒馬創(chuàng)始團隊認為一定要找人流好的, “要不然做失敗了,都不知道是業(yè)務模式問題,還是選址不對的問題。”
按照這個思路,盒馬選中了金橋國際廣場,對方告知該商場日均人流量可達3萬人次,周末可達5萬人次。當時競爭很激烈,盒馬以高于上海商業(yè)物業(yè)均價2倍有余的價錢租了下來,搶占新零售的時間點。當時盒馬默默無名,遠不像今天一樣遭到上海商業(yè)物業(yè)哄搶,他們也沒有太多選擇。
在今年5月的一場地產沙龍活動中,金橋國際廣場物業(yè)及營運總經理呂志明稱,盒馬鮮生將超市結合餐飲、體驗、物流的全新商業(yè)模式非常新穎,他們在收到盒馬合作意向后緊急調整了整個招商方案,以配合盒馬的進駐。
做餐飲是侯毅的想法,他的看法是少了餐飲,體驗就少了。侯毅被員工稱之為“資深吃貨”,自己出國旅游,少不了的就是海鮮大餐,而跟他一樣的上海人并不少見,“我喜歡吃的上海人基本都喜歡。”他對自己的口味非常有信心。
問題是,國內海鮮價格普遍較高,尤其是新鮮、稀有的海鮮,價格更是高昂,侯毅想為什么商超不能做,為什么不能用互聯(lián)網(wǎng)方式把價格降下來。遂帶隊前往臺灣參觀上引水產,發(fā)現(xiàn)對方主要以餐飲為主,且食客80%來自大陸,這堅定了侯毅做海鮮的想法,餐飲的整體思路也基本形成。
盒馬鮮生上海金橋廣場店
新零售第一店
2016年1月15日,盒馬鮮生上海金橋廣場店開門營業(yè),盒馬App同步上線。沒有剪彩儀式、沒有開業(yè)宣傳,一切低調進行,甚至盒馬的高管都是分批前往。
侯毅的解釋是,盒馬系統(tǒng)開業(yè)前三天才上線,還需要進一步測試;其次該店必須下載盒馬APP,只接受支付寶付款,不知道用戶的接受程度如何。“所以,最好一開始不要有太多生意。”
盡管開業(yè)當天,盒馬金橋店的銷售額并不亮眼,5300人進店僅帶來十余萬銷售額,但到四月份,該店已經有七八千的人流量,尤其是周末,銷售額是開業(yè)時近10倍。陸俊說,一開始做的時候,消費者不了解線上線下一體化的商業(yè)價值,但是隨著盒馬持續(xù)、穩(wěn)定地按照頂層設計,提供消費者所需要的商品和服務,“慢慢地習慣就養(yǎng)成了”。
在侯毅看來,金橋店的成功,無論對盒馬自身還是未來的新零售戰(zhàn)略,都有著深遠影響。
首先, 通過金橋店,盒馬滿足了現(xiàn)代年輕人的消費需求,半成品、成品、海鮮和餐飲的價值被確定下來,并建立起消費者品牌心智,類似于帝王蟹、牛排和波士頓大龍蝦等產品成了盒馬招牌。
其次,盒馬跑通了整個信息系統(tǒng)和業(yè)務流程,包括銷售流程、物流流程、會員流程和支付流程,并且成本結構越來越清晰,最初金橋店有高達300名員工,現(xiàn)如今只有一半不到,銷售額卻增加了三倍以上,運營完全不受影響。
第三,商業(yè)模式成型,通過實際運營,證明了線下往線上導流的模式成立,而且線上能夠超過線下,電商的效率也會遠遠大于實體店的效率。“新的時代,不只是考慮門店的銷售價值,而是應該考慮在移動互聯(lián)網(wǎng)時代實體門店對于互聯(lián)網(wǎng)帶來的價值。”
第四,盒馬APP在無外部導流的情況下能夠獨立生存,張勇在去年6月的一次考察中發(fā)現(xiàn),盒馬的復購率、轉化率等互聯(lián)網(wǎng)指標都遠高于傳統(tǒng)電商。
第五,盒馬的門店模型固定下來,包括后倉的面積,餐飲和超市的比例。“我們固定物流中心的面積,是因為社區(qū)的即時性服務會越來越大,人會越來越懶,或者說越來越專注,線上服務的價值也就越來越重要。”侯毅說。
盒馬僅以一家門店就達成了公司成立之初的目標。如今,盒馬成了上海商業(yè)物業(yè)的寵兒、救世主。有家商業(yè)物業(yè)的地下一層,本來人流慘淡,盒馬入駐后人流如織,盤活了整個商圈。所以,盒馬超高的人氣,已經贏得強大的租金議價能力,為其全面盈利打下堅實的基礎。
阿里的盒馬
盒馬第一家店開出差不多5個月之后,2016年6月,實際運營數(shù)據(jù)驗證了盒馬商業(yè)模式完全成立。當年9月30日,盒馬第二家門店開出。這之后,盒馬模式開始快速在全國復制。
2016年10月,馬云在云棲大會提出“五新”(新零售、新金融、新制造、新技術、新能源),新零售隨即受到業(yè)界熱捧。但恐怕很少有人真正理解,馬云所說的現(xiàn)代物流,以及線上線下皆大歡喜意味著什么;張勇所說的數(shù)據(jù)驅動的人、貨、場重構意味著什么。
實際上,阿里內部的諸多業(yè)務探索,尤其是盒馬鮮生,已經為阿里新零售提供了一手的樣本和理論基礎,或者說新零售已經落在實處。
7月11日,阿里巴巴宣布成立“五新執(zhí)行委員會”,由CEO張勇?lián)挝瘑T會主席。張勇表示:“我們相信,未來新零售一定是線上線下完美融合,這樣的融合正在發(fā)生。盒馬就是一個典型的例子,盒馬展示出了線上和線下結合帶來的商業(yè)機會。”
在盒馬的創(chuàng)建過程中,阿里巴巴的技術沉淀和研發(fā)能力,起到了至關重要的作用。在零售領域,阿里巴巴擁有其它任何競爭對手所不具備的數(shù)據(jù)和技術實力。“阿里巴巴的底層技術架構、支付體系、會員體系,我們都可以拿過來用。”侯毅說。
盒馬運營一段時間之后,王曦若(花名優(yōu)曇)出任盒馬CTO,領導四百多人的產品和技術團隊,她曾經負責過天貓事業(yè)部阿里商家事業(yè)部等多項關鍵業(yè)務的技術體系。盒馬30分鐘送達的物流等關鍵體系,都離不開這個產品和技術團隊。
值得注意的是,盒馬的APP已經引入阿里的個性化推薦技術,能夠跟手淘及天貓App一樣,做到千人千面。比如通過數(shù)據(jù)分析,金橋店有1000個用戶每天都在盒馬(到店或者線上)購物,盒馬App就會自動為其推薦小包裝的商品。
盒馬效應
在互聯(lián)網(wǎng),人們開始用“網(wǎng)紅超市”這樣的詞匯來形容盒馬。
7月17日,盒馬北京大成店、上海平高店、新江灣店三店同開。其中,北京大成店當天進店人流超過一萬人。以前,很多北京人特地驅車前往天津吃海鮮,如今他們像發(fā)現(xiàn)新大陸一樣發(fā)現(xiàn)了盒馬。例如,波士頓大龍蝦,盒馬北京門店可以賣出88元一只,價格遠低于水產市場零售價。侯毅對參訪的北京媒體說,他對于在北京做海鮮有過猶豫,沒想到開出來這么火爆,原來消費需求都被壓抑住了。
盒馬正在改變這個消費社會。盒馬每開一店,都會受到周邊居民追捧。家住上海太原路建國西路一帶的李女士,不在盒馬3公里配送范圍,于是她堅持讓保姆每天走兩個路口去接盒馬配送員。最近,她干脆決定將家搬到盒馬配送區(qū)以內。有人說,盒馬創(chuàng)造了一個3公里新生活社區(qū)。
同行趨之者若鶩,永輝、大潤發(fā)、百聯(lián)等老牌商超紛紛開發(fā)類似業(yè)態(tài),本來生活、美團及京東等電商公司也不甘人后,有關它們選址開店的新聞屢見不鮮。
一些行業(yè)專家和零售從業(yè)者三五成群,時常匯聚一堂,就“盒馬是什么”“,“是否會改變零售業(yè)格局”、“如何實現(xiàn)快速擴張”、“新零售能不能超越B2C電商”等問題各執(zhí)己見。
盒馬聯(lián)合創(chuàng)始人沈麗告訴《天下網(wǎng)商》,政府部門很快認可了盒馬這種融流通餐飲、線上線下為一體的新型零售業(yè)態(tài),“盒馬的創(chuàng)新不僅是業(yè)務的創(chuàng)新,也是政府監(jiān)管體制和行政許可的創(chuàng)新。”在上海市食品藥品監(jiān)督管理局支持下,浦東市場監(jiān)督管理局首次將食品流通和餐飲服務兩大業(yè)態(tài)合并核定在一張許可證,頒發(fā)給盒馬金橋店。這也是全國首張混業(yè)經營的食品經營許可證。
盒馬的未來
外界拿來與盒馬對比最為頻繁的就是永輝的超級物種。不過,有業(yè)內人士并不認為超級物種是盒馬的對手,因為盒馬與超級物種在用戶地位、模式及經營思路上都不一樣。超級物種更強調利用永輝線下的優(yōu)勢,公開數(shù)據(jù)顯示其線上交易占比僅為10%,而永輝的特點之一是用超市的租金,大量引進第三方餐飲,拉高門店毛利。
餐飲容易對消費者有疲勞度,需要不斷變化。這方面,盒馬很早就成立了自己的食品研發(fā)團隊“盒馬味道”,主要集中在成品和半成品的食品研發(fā),其首先是帶動線上的即時性消費而非到店消費。因此從頂層設計上,二者有天然之別。
《天下網(wǎng)商》一次走訪盒馬總部時得知,盒馬味道負責人洪浩瀚(花名麻黑)在從事食品研發(fā)工作不到一年的時間里,體重增加了35斤。這個團隊與合作伙伴研發(fā)的3R(ready to eat,ready to heat,ready to cook)系列菜肴也在陸續(xù)上線,其中,14天冰鮮保存技術,在沒有任何防腐劑的情況下,還能最大程度地保持熟食菜肴的口感和新鮮度。微波爐稍一加熱,味道完全不遜色于很多知名餐飲店。
對于競爭,侯毅表示:“我在做盒馬鮮生時,根本不會去想永輝是做什么的,大潤發(fā)是做什么的。我們更關注的是消費者需求的變化,我們需要為這些變化提供解決方案。”正如前文所述,從一開始,盒馬鮮生始終堅持消費者第一,并且是用線上線下一體化的方式。
在7月11日阿里巴巴主辦的2017天下網(wǎng)商大會,馬云提到了盒馬鮮生。他說,阿里做盒馬,并不是要占領中國的生鮮銷售,而是要喚起零售行業(yè)的驚醒。
以今天盒馬的品牌影響力,生存大概已經不是問題。盒馬的商業(yè)模式決定了它需要一定的規(guī)模才能實現(xiàn)商業(yè)價值及社會價值的最大化。“盒馬會穩(wěn)扎穩(wěn)打,把消費體驗做得更扎實,我們不會盲目擴張,而是把一個一個城市做透。”對于盒馬的未來,侯毅并不著急。
侯毅在一次公開會議中,曾就AmazonGo談到技術對于未來零售的作用,他認為是具有決定性作用的。接受《天下網(wǎng)商》采訪時,他再次表示,未來5G通訊技術、移動互聯(lián)技術、射頻技術、圖像識別技術等會在零售行業(yè)得到大面積應用。“不過,技術的應用一定要有一個很清晰的場景設置。”
零售業(yè)新一輪的變革已經到來,只不過在電商和傳統(tǒng)零售之外,盒馬的實踐或許能夠給行業(yè)闖出一條新路,無論是對改良派(僅對線下業(yè)態(tài)進行調整),還是革命派(全方位重構),都具有參考意義。(天下網(wǎng)商記者朱玥怡、實習記者章胭胭對本文亦有貢獻)
2017深圳國際零售智能化創(chuàng)新應用大會
2017年8月17日上午
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